#1

契 機

記者：請問馮雷先生是在什麼樣的契機下想到的運力供應鍊這個概念？

馮雷：過去幾年我一直在思考，供應鍊應該是作為B2B交易的一個通行模式，一個主流模式，大家過多的精力都放在了車貨匹配上，沒有考慮作為供應鍊的運力反而是一個挺奇怪的事情。

比較通用的概念裡，供應鍊是指生産及流通過程中，涉及将産品或服務提供給最終用戶活動的上遊與下遊企業所形成的網鍊結構。

運力的服務在運力端是很散很小的個體車，在供給端是對于運力的規模化需求，存在着長期的規模不匹配。另外，貨主方的需求和運力的供給能力也不匹配，在這當中需要服務商的參與來補足能力，共同完成匹配的環節。在這種商業環境下，就會形成運力的供應鍊。

在大家的已有印象中，一提到供應鍊就會自然而然的想到合同，想到正規的商業關系。

現有的運力供應鍊條中，上端的貨主和物流公司間存在着正規的商業關系，往下分包的環節中卻總有一環變得不正規，而這些不正規的環節就很難與我們教科書上的供應鍊概念結合起來。

大家在早期沒有把這個概念給浮現出來，可能是跟運力的供給在末端長期處于不正規有關。

#2

誘 因

記者：您覺得這個優化具體是減少冗長環節中的低價值部分？還是通過數字化的能力來把整個鍊條變得更透明？

馮雷：其實可能都有，因為有太多的不正規的現象存在。

熟交易是産生不正規現象的誘因之一，首先解釋一下熟交易，熟交易就是交易中有很多環節是靠熟人關系處置，是供應鍊前邊的一個原始階段，體現的隻是供應鍊的一部分特征。但熟交易本身有太多的随意性和個人因素摻雜其中，我們現在做的就是把原始的散亂的熟關系裡去完成的反複交易變得更加正規化，讓它變成供應鍊式的交易。

比如說一個卡車司機一直靠黃牛來照顧他的生意。那黃牛也許認識一些物流公司的調度，他們結成熟人關系并從中維系。但顯然這樣的熟關系維系的交易效率是不高的，因為熟人找熟人這個環節會經曆太多的層次。同時因為不合規，這樣的熟關系交易會給整個鍊條引入很多的損耗和風險。

再比如現在市場上廣為流傳的發票業務，發票本身就不應該作為業務單獨存在，這應該是業務發生後的一個自然而然的形态、一個配套，就是因為有了這種不正規的分包鍊，導緻發票上稅變成了一個難題。當需要發票的時候，我們可能發現發票配套的工作已經被别的不正規的手段完成了，這也就導緻物流企業需要入賬的話需要一張新的發票，而常見的形式就是買一張發票進來，這就又産生了新的損耗。

所以說發票業務根本就是不應該單獨成立的，它是在不正規的環境下滋生出來的一種形态。增加了從業者甚至整個行業的負擔，如果我們把這種不正規的原始形态的熟交易熟關系變成供應鍊，其實内涵的它也是一種能夠去對這種現象進行管控的規範化的交易模式。

馮雷表示：發票業務根本就不應該成立，它是在不正規的環境下滋生出來的一種形态

#3

實 施

記者：運力供應鍊優化這個概念推出以後，内部有沒有一些實施的方案？

馮雷：其實我們一直是在實施這個事情，隻不過在之前我們對這個概念也沒有特别清晰。

例如我們十幾年前就在做的管車寶，做管車寶這個軟件是在完成一個什麼事情呢？

是在完成把一張破破爛爛的通訊錄上面所記載的熟關系，變成一個企業能夠去掌控的ERP（ERP系統是企業資源計劃Enterprise Resource Planning的簡稱，是指建立在信息技術基礎上，集信息技術與先進管理思想于一身，以系統化的管理思想，為企業員工及決策層提供決策手段的管理平台），在這當中所做的事情就是把熟關系的數據變得正規化。

隻不過當時我們并沒有能總結出這樣一個概念，但是這個概念伴随着數字化進程逐漸清晰起來。我們這個行業這些年出現了很多變化，比如最大的一個變化就是出現了網絡貨運，但這些現象的變化背後真正動力是數字化。這個行業因為數字化可以把作業流程變得清晰，可以被監管部門更方便的管控。

這個數字化過程我們在5、6年前就逐漸看的很清楚了，而這個數字化的動力又是什麼？這個數字化的動力是卡車司機慢慢都有了智能機，這樣一批原來沒有辦法數字化的人群，能夠通過智能機進入到數字化的協同流程裡。

在這當中我們看到幾個層次，卡車司機的數字化推動了整個行業運力供應鍊的數字化，而這個數字化又産生了很多現象，這些現象裡就包含着像網絡貨運這個政策，它是可以落地的，是可以被持續的推動完善的。

所以回過頭看，我們一直在完成的就是這個概念的工作。

卡車司機通過智能機進入到數字化的協同流程裡

#4

創 新

記者：在産業互聯網的背景下，供應鍊創新也逐漸成了一個比較火的概念。請問您怎麼理解供應鍊創新？

馮雷：在B2B的交易模式中，它的内生的動力和邏輯就會讓它形成供應鍊，這個是原始狀态下就有的東西。

而供應鍊創新是一個很重要的概念，當B2B交易的環境發生了變化，比方說現在最大的變化就是迎來了數字化。在這種變化下，主動的對這個原生态的供應鍊進行管理上的優化，這是一個方向，管理上的優化可以讓這一串供應鍊上的交易者結合的交易成本更低，結合的更緊密。

還有一種呢叫做供應鍊重組，供應鍊重組就是環境變了，這裡邊的分工變了，那可能在這當中的一些環節就不需要了。這些不需要的環節體現為競争力弱，被上下遊環節給取代了，這種供應鍊重組也可以說是一一種創新。

第三種叫做供應鍊結構的變化。現在經常提到平台式的供應鍊或者并行供應鍊，以前的供應鍊特征往往是被單維的串式鍊接的，上遊不能隔着中間的環節去直接聯系下遊，這會引起供應鍊的混亂。

而現在所謂的并行供應鍊強調的是在一個強力的鍊主或者說是平台方的協同下，供應鍊上所發生的這個行為是并行發生，這樣可以提高協同效率。

其實這個事情也發生了，所以說這也是供應鍊結構的變化，供應鍊從一個單維的一串變成了一個立體的形狀，在這當中的各個環節的協同速度會很快。

把運力供應鍊的創新放到我們整個行業的數字化背景下，我們現在其實是觸及到了管理模式的創新，就是優化他們之間的關系。

例如管車寶的流程就是優化它們之間已經存在的這種供應鍊關系，優化他的關系其實也存在着減掉中間環節。比如說我們重點推動的運力直采，這就是減掉中心環節。其實也存在着并行供應鍊，例如我們把金融保險等資源引入進來，當業務流程在發生的時候，他的放款動作通過數字化也并行着能夠去完成，這就是我們對于供應鍊結構的一個變化。

所以說我們是在做供應鍊創新，這一點是沒錯的，但我們要看的是這個供應鍊創新是在哪些維度上發生。（白澤）

（監制|鄭骊 | 編輯：何愛文）

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