作者｜吳思瑾

編輯｜石亞瓊

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數字經濟正逐漸成為世界經濟的主流趨勢，我國數字經濟規模也從2012年的11萬億元增長到2021年的45.5萬億元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。數字化步伐勢不可擋。

與此相對的，是中國企業數字化的進展絕對稱不上平順。有人說，業界缺少具有普适性的數字化範式經驗與操作标準；有人認為，數字化缺少足夠的重視、預算、資源與人才；甚至有人猜想，中國缺少數字化創新的産業基礎……

如何定義成功的數字化甚至數智化、誰應該為數智化創新負責、數智化創新的預算從哪裡來、如何才能最大可能的提升數字化轉型的效率與成功率？……這些問題我們與行業人士一樣好奇。

因此，我們36氪數字時氪團隊（digital36kr) 正式啟動了《數智前瞻. 數智化十問》這個系列。我們邀約了行業内長期關注數智化創新的創業者、投資人、從業者，與我們一起探讨這些當下數智化創新領域的熱點問題。

本期是我們《數智前瞻. 數智化十問》的第二期内容。我們邀請了凡得流程董事長&創始人海廣躍。

凡得流程為企業提供了一款搭建VIA （ Visualization - Insight - Action ）架構的流程挖掘平台，幫助企業用上帝視角從偏離标準流程的流程變體中發現漏洞、缺陷和瓶頸等問題點，并持續進行監測，進而引導企業找出改進方向。

海廣躍曾任思科中國高級副總裁，是華北電力大學能源電力大數據研究院副院長，國務院國資委數字化轉型專家組顧問，工信部工業互聯網産業聯盟理事，電子科技大學客座教授。具有二十餘年在頂級跨國公司企業信息化和數字化轉型方面的經驗，參與著作《創變：數字化轉型戰略與機制創新》一書。

在采訪過程中，海廣躍向36氪分享了他在數字化轉型方面的認知和觀察。

海廣躍認為：

• 數字化轉型就是通過多技術融合将業務互聯互通，最終實現三個結果：客戶價值創造、商業模式創新、公司戰略調整。
• 企業要做數字化轉型，需要從成本、體驗和平台價值中的單方面或多方面進行發力，最好三個方面都有結合。
• 通過技術的變革、組織的變革和業務的變革，最終實現數字化流程、敏捷化組織和數字化業務，成為真正的數字化企業，從而創造、提升客戶價值。
• 企業數字化轉型失敗的主要原因是許多企業的決策人沒有理解他們當前面臨的轉型困境和挑戰在什麼地方，也就是why和what的部分，把這個事情想通了，IT團隊和業務團隊的矛盾和權責也就清晰了。
• CIO/CDO真正需要負責的是在整個數字化轉型過程中的文化建立、價值再造和技術方向，而不是公司業績、内部協調等。
• 公司要有一套數字化轉型的頂層設計，比如願景、業務和技術的架構藍圖、關鍵指标和路徑，并确保有足夠預算投入，這是一個公司數字化轉型的決心和力度。

凡得流程董事長&創始人海廣躍

以下為訪談實錄，經36氪編輯整理：

01 數字化轉型的核心是“業務、技術和組織”

36氪：如何定義數字化？

海廣躍：數字化的含義，首先就是将業務互聯，如果不把業務連接起來，就沒法講數字化；其次是多技術創新融合，單一的技術無法産生數字化效率。

轉型轉的是什麼呢？從結果來說，包括：

1. 客戶價值創造：原先客戶習慣的服務體驗和服務價值是哪些？轉型後又會變成怎樣，有哪些提升？
2. 商業模式創新：比如說原來的生産線鍊條很長也很完善，但如果通過商業模式創新，将其中的某個或某幾個環節壓扁（從線下轉線上），從而降低成本，這就是創新。
3. 公司戰略調整：需要明确公司戰略，考慮哪些業務需要大力發展、哪些業務需要退出。

總結來說，将轉型的三個結果——客戶價值創造、商業模式創新、公司戰略調整與前面提到的通過互聯實現多個技術創新融合結合起來，就是數字化轉型。

數字化轉型就是要通過技術賦能，改變在企業中的“人”、“文化”、“态度”和大家的工作方式，從而促使業務變革。

36氪：數字化難在哪裡？

通常情況下，傳統企業在轉型過程中遇到的困境主要來自以下三個方面：

一是企業的規模。當企業規模太大時，尤其是有各種分/子公司的情況下，船大難掉頭。

二是業務的形态和（不同分、子公司）之間的關聯性。企業的業務是單一的還是複雜的，是否和分子公司之間存在強關聯性？比如多産業結合、強關聯的企業，轉型難度就很大。

三是企業的動态環境變化率。受政策制約強、監管多的企業，在轉型時遇到的挑戰也更大。

總結來說，企業規模大、（不同分子公司之間）業務關聯性強且業務多形态、市場變化快的傳統公司轉型難度最大。

36氪：從哪個環節開始切入數字化最好？

海廣躍：一個企業數字化轉型的過程貫穿了研發、生産、供應鍊、銷售、服務等12個領域，正常來說，企業業務受影響較大的首先是産品（研發）和銷售，其次是供應鍊和運營。

受訪人供圖

不同行業在數字化轉型過程中關注的重點不同，大家往往都會選擇在主營業務上進行數字化。比如快消零售行業的核心在營銷，他們就會把這塊鍊條做的更短、更扁；汽車行業的核心在制造，所以就在研發這塊進行智能數字化；凡得流程服務的企業，都十分重視在運營和銷售層面進行數字化轉型，以此實現自動化。

剛才有提到，轉型的結果包括三個方面：客戶價值創造、商業模式創新、公司戰略調整。在客戶價值創造方面，不是傳統意義上的營收和利潤，而是對最終用戶産生價值，因為隻要為用戶創造了更多的價值，自然而然就會帶來營收和利潤的增長，同時也會促進客戶主導轉型。

這裡說的客戶價值，首先包括成本價值，也就是更低的成本或為客戶帶來更多的經濟收益；其次是體驗價值，比如個性化定制、便利性、更快的交付速度等；再次是平台價值，不論是工業互聯網平台、營銷平台或是電商平台，都可以在不同的群體之間架起橋梁。

總結來說，各個企業要做數字化轉型，都在想辦法從成本、體驗和平台價值中的單方面或多方面進行發力，做的最好的是三個方面都有結合。

詳細來說，數字化轉型通常會從四個場景入手：

第一是數字化作業，主要解決作業場景數字化的問題。通常指協調研發、智能制造、智能物流、智能倉儲、智能呼叫中心，甚至騰訊會議、協作平台等，使用的技術主要是物聯網、大數據、人工智能。這類場景實踐最多，也最容易落地。

第二是數字化交易，主要和銷售相關，比如數字展廳、電商平台、客戶在線管理等。

第三是數字化運營，包括端到端的供應鍊智能運營中心、總部數字化運營中心和打通了各縱向鍊條分子公司的區域數字化運營中心，還有各類共享中心，如人事共享中心、IT共享中心、财務共享中心或三合一的整體共享中心等。這類場景因為需要打通多個斷點流程并實現線上化，因此難度很高，操作周期很長；但也因為流程數字化，配合員工線上協作的方式，能夠極大地改善運營效率。

第四是數字化辦公，比如線上會議、在線協作平台保證了業務開展的連續性。

分析完轉型的範圍，再說說轉型的深度。從組織架構層級的角度來說，衆所周知，組織層級分為L1-L6（簡單類比,L1-L2流程匹配一二層組織，L3-L4匹配三層以下組織，L5-L6則針對崗位和職責進行匹配），在數字化轉型項目的初期，建議改造層級不易過長，能夠産生比較大影響且效果比較好的是從L4-L6貫穿三層，平均成本大概在幾千萬；如果想要實現L1-L6全流程改造，周期會特别長，在5-10年之間，難度也很大；單獨隻做L6流程改造的也有，比如RPA，隻需要幾十萬到幾百萬。

以凡得流程為例，凡得的産品是流程數字化，每個大企業都有幾千個流程，在過去五六年中，華為在把整個流程重造，他們希望将原來的長價值鍊縮短，更加關注端到端的一級流程比如IPD（集成産品開發）、M2L（市場到線索）、L2C（線索到回款）、I2R（問題到解決），通過這種價值創造的大流程來為客戶服務；在L4-L6這類小流程上進行變革，盡可能使用RPA人機交互的數字化員工等自動化手段，配合自然人員工一起，共同實現數字化、模塊化、敏捷化。

總結來說，就是通過技術的變革、組織的變革和業務的變革，最終實現數字化流程、敏捷化組織和數字化業務，成為真正的數字化企業，從而創造、提升客戶價值。

36氪： 什麼時間推進數字化成功幾率最大？

海廣躍：從過往數年的調研中可以發現，數字化轉型的失敗率在60%-80%區間，也就是說，失敗率其實很高。為什麼會發生這樣的事情？

第一，衆所周知，企業的發展都有生命周期，包括上升期、平台期和下降期，在這個鍊條過程中，企業從逐漸有序到逐漸無序；比如說早期的時候，還是個小企業，人數也不多，老闆招呼一聲，大家就立馬行動，不需要太多流程；但是發展到後期就逐漸開始無序，用一個學術名詞來解釋就是“熵增Entropy”； 其中“en”代表“internal”，指的是内部的事情；而“tropy”，在希臘語裡有一個詞和它發音相同“trope”，代表“transformation”，也就是轉型。然而，很多企業在上升期業務發展速度很快，因此忽略了對IT和數字化的投入，最後往往在發展瓶頸時才想到轉型。

第二，直接影響變革成敗的三大因素是：業務、技術和組織。其中，技術往往領先于組織，組織促進業務變化。

企業數字化轉型失敗的主要原因是許多企業的決策人沒有理解他們當前面臨的轉型困境和挑戰在什麼地方，也就是前面說的why和what的部分，把這個事情想通了，IT團隊和業務團隊的矛盾和權責也就清晰了。然而他們往往糾纏在how的細節上，比如業務有沒有用好新技術，或是IT部門到底懂不懂業務？其實，企業數字化轉型的核心在于“業務、技術、組織”三方面：是業務在走下坡路了？還是公司缺乏數字化的技術？或是組織敏捷性不夠，如何把組織之間的關聯性合理拆開？所以如果企業想轉型，在“業務、技術、組織”三方面都需要做。

受訪人供圖

組織的變化非常難，難在哪裡？

領導變革管理之父John Kotter曾經提出了企業變革的八步流程：

1. 創造變革的危機感；
2. 形成變革的統一意識和綱領、戰略；
3. 建立企業願景；
4. 内部溝通願景；
5. 依據願景開始行動；
6. 快速成功試點；
7. 推廣變革成果；
8. 将變革成果固化、制度化。

企業變革的八步流程 圖源：知乎

雖然John Kotter提出這八大流程的時代背景是工業社會，但對于當下信息社會來說，這種線型變化依然十分具有借鑒意義。

轉型成功概率大的還是在平台期階段，因為企業發展速度放緩，但是收入高、利潤豐厚，因此轉型的話，很容易形成共同的認知和意識，也就是企業變革的八個步驟的第一點“危機感”，且由于之前的成功經驗将大家團結在一起，也很容易形成願景，因此成功概率高。

企業在上升期時，業務發展的很好，也就不太重視轉型，也不太會重視IT部門；但是剛才也提到，技術往往領先于組織，因為IT部門一直在接觸新技術，所以在轉型的認知上會早于業務部門。IT部門希望通過技術賦能業務，但業務部門往往覺得可替代方案也很多，因此雙方認知會有較大差異，無法形成危機感，轉型成功概率也就小；但是相對的，這個時期的團隊很容易形成願景，因此如果老闆重視的話，一般也能成功；而企業在業務衰退時轉型的話，因為團隊的心都散了，也就很難形成共同的願景了，所以轉型成功概率也會小。

02 數字化轉型要明确權責，小步快跑

36氪：數字化團隊的權責如何劃分？

海廣躍：剛才有介紹，企業數字化轉型的核心在于“業務、技術、組織”三方面，如果要負責的話，這三方面應該是CEO來負責；如果CIO/CDO在公司内部地位不高的話，再讓對方去負責，那麼很快就會下台了。

CIO/CDO真正需要負責的是在整個數字化轉型過程中的文化建立、價值再造和技術方向，而不是公司業績、内部協調等等。

當然，如果CIO/CDO管理權限擴大到産出和人事方面時，則公司看到的轉型成效會更大，因為這意味着有大量的人會支持改革。一個實際案例是有個企業的CFO兼任了企業的CIO，同時還負責人事管理，因此統管财務、信息化、人事三大部門；這位CFO創辦了一個财務共享中心，将和業務相關的核算業務、報銷業務、資金業務等裝進去，通過這種方式與業務部門建立關系；同時，财務共享中心還涉及到定職定崗，因此也需要進行組織變革；另外，還建立了一個技術平台來與IT部門發生聯系。通過這個财務共享平台将财務、信息、人事和業務四個方面連接起來，這樣轉型成功的幾率就變大了。

總結來說，CIO/CDO負責整個數字化轉型過程中的文化建立、價值再造和技術方向；如果企業想要轉型更快、更成功的話，可以考慮由CIO/CDO身兼多職，既負責IT、也負責人事，還負責一部分業務，這樣可協調的部門就更多，更容易促進改革成功。

36氪：CIO/CDO應該内部提拔還是外聘？

海廣躍：從過往的調研中發現，在數字化轉型的早期，CIO/CDO多半都是外聘。

原因之一是，中國老話常說“外來的和尚好念經”，轉型就是要改變在企業中的“人”、“文化”、“态度”和大家的工作方式。

第二個原因是， CIO/CDO的工作周期往往隻有3年左右，當他們幫助企業建立了數據驅動的企業文化後，核心任務就完成了。數據驅動的企業文化表現在，一是數據的思維方式；二是形成數據驅動和決策的業務文化。

最後一個原因是，外來的CIO/CDO往往在數字化的流程、數字化的技術、數字化的文化等方面有豐富的實操經驗和管理經驗，尤其是原來在雲原生的企業或者國外的企業，像蘋果、Google等；國内的像BAT等。這裡要強調一下，外來的CIO/CDO要有很強的領導力；因為在推動變革的同時，會伴随而來很多文化和組織方式方面的沖突，這種時候非常需要企業大老闆堅定地支持；否則，也有大量的案例表示外來的CIO/CDO“存活”率較低，但事實也證明，“存活”下來的CIO/CDO們，能很好的幫助企業完成轉型。比如平安科技的原CDO，現在的聯席CEO，她不但“存活”下來了，還幫助平安在營收、利潤和估值上都實現了大幅提升。

内部的CIO/CDO因為思維往往都與企業決策人及企業文化保持高度一緻，這種固化的狀态想要去引領改變就很難。

36氪：如何評判數字化是否成功？

海廣躍：目前在數字化轉型是否成功上沒有統一的評估模型，但以下幾個維度值得關注：

第一，從數據文化和組織敏捷化的維度來說，過去企業都是通過KPI進行考核，而KPI設置的重點往往就是營收和利潤率。如今，越來越多做數字化轉型的企業開始使用OKR；正常來說，“O”是不太容易100%實現的，基本都在60-80%區間。“O”作為目标定下來後，企業會依據客戶需求不斷地變化而快速疊代，以提高客戶的體驗價值，這是思維方式和管理文化的變革。

然而，傳統企業直接從KPI考核變成OKR的模式并不容易，比較可行的方法是優化考評維度，既可以寫量化的指标，也可以增加非量化的指标，而且往往這種非量化的指标會更加重要，比如說是否建立了以數據驅動的思維方式和決策文化，這意味着建立共同的以數據驅動的願景；還有說是否對組織流程進行變革，通過人機交互等技術手段、自動化手段将流程變得更加模塊化、敏捷化，使組織本身和流程變得一一對應；這些都是數字化轉型最基礎的工作，這些工作雖然往往被大家所忽略，但它對企業未來的影響是最大的。

前面有提到，數字化轉型的結果包括三個方面：為客戶創造價值、公司商業模式創新、公司戰略調整。

因此第二點就是從公司戰略維度來說，以華為為例，他們在做數字化轉型診斷時就做了重要的戰略調整。華為手機業務的供應鍊很長，且受海外動态環境影響較大，通過數字化方法将供應鍊明确後，從業務角度出發，就可以确定業務調整的方向，哪些業務需要擴展、哪些業務需要退出、哪些業務需要調整，而哪些業務又需要颠覆。公司要有一套數字化轉型的頂層設計，比如願景、業務和技術的架構藍圖、關鍵指标和路徑，并确保有足夠預算投入，這是一個公司數字化轉型的決心和力度。通過數字化手段、站在實現客戶價值的維度，明确業務調整的方向，這也是能夠評價轉型是否成功的很重要的點。

第三，從根據客戶價值進行業務重構的維度來說，這裡的“價值”不是傳統意義上的營收和利潤，而是對最終用戶産生價值，包括平台價值、體驗價值和成本價值，要衡量是否圍繞這些客戶價值對企業業務模式進行了匹配和調整；是否實現了企業核心業務的逐步數據賦能，比如重構客戶體驗、運營模式等等。

第四，從數字化能力建設維度來說，是否建立了相應的數字平台、數據治理與決策分析平台、客戶生态、供應鍊生态等。

企業數字化轉型的不同階段，這四個維度也會有一定差别，在實際執行過程中，企業可以依據實際情況拆解為更細節的指标進行考核。

36氪：數字化應該小步快跑還是全盤推進？

海廣躍：一個組織要進行數字化轉型，包含三種情況：普通部門轉型、業務部門轉型和公司整體轉型。基于這幾種情況，通常會有四種轉型方法論：

一是普通功能部門或單個具體部門轉型。如電商平台、倉儲平台等，與其他部門之間聯系相對較少，因此轉型時需要的資源少，對其他部門的影響也較小，這類轉型占比為52%；

二是引進一個輕型工具引起（有業務關聯性的）跨部門轉型。比如上線一個需要打通研發、生産制造和銷售等多部門的供應鍊協同平台，與其它部門關聯性強，影響較大，見效也相對較快，這類轉型占比為67%；

三是智能x轉型。如智能工廠、智能供應鍊、智能财務等，通過比較深度的某一業務部門轉型，進而影響到整個公司。區别于之前兩種輕度轉型，這類轉型屬于重度轉型，關聯技術多、周期長、難度大、效果相對較慢，這類轉型占比為40%；

四是整個公司數字化轉型。一般公司業務較為單一時會傾向于這種模式，比如微軟的主營業務office直接轉向雲端，轉型速度快且非常成功，這類轉型占比為34%。

如果想要做轉型的話，最好采用小步快跑的方式，從小規模的業務或是BU開始進行數字化轉型是比較可行的。

03 選對方向，加大數字化投入

36氪：如何評價數科公司模式？

海廣躍：很多企業在轉型初期都會從IT部門開始，一方面，他們用培訓宣講的方式幫助大家建立認知，比如告訴大家雲計算、數據分析、人工智能等新技術如何為業務部門賦能；另一方面，幫助大家建立以數據驅動的思維方式和決策文化，實現敏捷的組織。因此，在整個數字化轉型的實踐過程中，包括中國在内的全世界都有類似數科公司的存在，從金融領域的螞蟻金服、建行建銀、平安科技等，到後面基本所有的大型央行、商行以及央企都做了數科公司。

為什麼要成立數科公司？很重要的原因之一就是将數科公司獨立運作可以增加總部營收。一方面，在創立之初，數科公司是成本中心而非盈利中心，因此通過将數科公司市場化運作，可以提高其盈利能力；另一方面，未來數科公司上市後，可以靠外部資金解決其長期增長的問題；此外，數科公司通過外部商務合作，還可以降低靠總部輸血的幾率；這種“扶上馬再送一程”的過程，本身也是一種數字化轉型。

但是數科公司在市場化運作後，整個定位就變了，其生存依托于外部變化，面對市場競争，也需要做大量的研發和市場投入；與數科公司曾經作為總部部門之一，投入産出均在公司約束之下的情況完全不同。因此，建制數科公司的目标和定位非常重要，也決定了其轉型成敗。

36氪：經濟不好的時候，企業的數字化應該如何有的放矢？

海廣躍：具體情況要具體分析：

首先還是要弄清楚公司的戰略定位，分析企業在轉型過程中遇到的困境：企業規模、業務形态和（不同分/子公司）之間的關聯性以及動态環境變化率。這是擴大或收縮團隊編制等一系列動作的前提和方向。

其次是決定數字化轉型的戰略調整方向：退出與未來發展趨勢不一緻的業務；收縮成本高、利潤低的業務；明确哪些是要占有、哪些要收成的業務；以及在經濟不好的情況下，對于颠覆性創新的業務就需要降低投資比例。

再次是明确行業競争的情況。

隻有這些都想明白了，才能去考慮如何進行數字化投入。

在環境不好的時候，對于處于平台期甚至衰退期的企業更應該加大數字化投入，但是增加在哪裡是需要選擇的，比如首選一定是确保業務的連續性和抗風險能力；疫情下，數字化營銷、數字化辦公、數字化協同都是需要重點投入的；另外，在客戶的三大價值中，關注對客戶的成本價值和體驗價值開發；舉例來說，蘋果的iphone14就在這兩個層面想的很明白，一是在體驗上把像素提高了，且在鎖屏情況下還可以通過快捷鍵直接調出健康碼；二是在定價上不增反降。

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