作者：陳世鋒

編輯：盧旭成

本文大概：3143字

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中國飲食文化源遠流長，但與之形成鮮明對比的卻是中國餐飲巨頭寥寥。

原本的“火鍋之王”——譚魚頭兩次借殼上市未蔔，掌舵者成為老賴，最終黯然落幕；風光一時的俏江南登陸A股與港股雙雙失敗，創始人張蘭被資本踢出局。或許唯一的例外隻有海底撈，企業成功上市，創始人張勇跻身中國餐飲富豪。曾幾何時，餐飲人似乎永遠處于一種“創業未滿”的苦逼狀态，無法走出自己的堂皇大道。

最近，藍鲨有貨采訪了煲仔皇創始人薛國巍，從将廣東最尋常的煲仔飯推廣到北京開始，這個餐飲行業老兵不僅重新定義了“煲仔飯”這個品類，對于産品和渠道的标準化也有着十分獨到的見解，在餐飲管理中也借鑒了華為的相關方法，對傳統餐飲領域的創業者不乏啟迪。

煲仔皇創始人薛國巍

01

南北通吃

“煲仔皇”是薛國巍的第三次創業。第一次創業，薛國巍從加盟老家肉餅開始，最後成為其最大加盟商；第二次創業，薛國巍選擇了獨自創建餐飲品牌“一品三笑”，對餐飲行業的理解更加深入。

2012年，煲仔皇肩負了薛國巍新的創業夢想——“雖然仍然瞄準快餐，但這一次創業不再是小打小鬧，而是要做成一個大型餐飲連鎖企業，并在資本輔助下，最終奔向上市。”經過多番考察，廣東的煲仔飯最終走入北京人薛國巍的視野。

為什麼選擇煲仔飯？

薛國巍告訴藍鲨有貨，“作為一個餐飲老兵，在品類上我有自己的判斷。首先，我不選擇新品類，因為新品類可能是先驅也可能是先烈，雖可能成功但風險較大。而老品類則通常經過一定區域内的時間驗證和積澱，産品形态比較成熟，成功幾率更大；其次，中國快餐通常分為米飯、面和小吃三個大類，米飯南北都吃。無意間，我發現了煲仔飯是還沒有完全得到開發的細分品類，當時就拍闆确定了。”

随後，薛國巍多次前往廣州“取經”，将煲仔飯引入北京。至于煲仔飯會不會因為南北飲食文化的差異而“水土不服”，薛國巍從曆史的動态觀察和經濟文化的變遷中做出了自己的判斷。“過去，由于原材料等方面的影響，一些地方美食比如煲仔飯隻能是一個區域的美食，但随着供應鍊等方面的進步，美食将不會受到地域限制。與此同時，北京等中國一線城市，聚集了來自全國各地的民衆，很多人對于煲仔飯是有概念的，（煲仔飯）有機會成為一個被廣大消費者普遍接受的品類。”擁有兩三千萬人的北京，容納幾十家煲仔飯門店問題不大，薛國巍告訴藍鲨有貨。

深耕餐飲領域多年，薛國巍認為，不管哪一種美食，首先是要好吃。煲仔飯怎麼做才能好吃呢？

首先是配方。薛國巍自認為自己是一個口味很叼的“老饕”，最初的配方都是以自己的口味标準來衡量，然後找廣州白天鵝賓館的大廚做出來一個最初的版本，進而在此基礎上不斷優化。他認為，烹饪者或者廚師，一定比食客更加專業，尤其是中國的很多百年老店，其口味基本上都是店主自己定，而不是在測試食客的口味基礎上得出的，這也是烹饪藝術的魅力所在。

其次是原料。“什麼原因讓食物更好吃？20%取決于烹饪，80%取決于原料，”薛國巍告訴藍鲨有貨，“好原料出好産品，這是我的一個基本邏輯。”

在選材方面，薛國巍認為，既然煲仔飯來自于廣東，還是要遵循原産地的特性。比如，在米方面，薛堅持要選用泰國的茉莉香米，這種南方米油脂含量更多，并兼顧了北方人對于口感等的體驗，香氣也更加濃郁。臘腸則堅持選用皇上皇這個廣州老字号的産品。醬油來自于李錦記，因為它具有天然的釀造工藝。雖然薛不是廣東人，但他有一種理念——美食應該盡量還原正宗，在傳承的基礎上創新，因而要選用比較傳統的原料。

在精選原料和精研配方的基礎上，煲仔皇推出了自己的煲仔飯産品——以傳統“三駕馬車”為核心的煲仔飯矩陣。

02

标準化叠代

對于薛國巍而言，像一家夫妻老婆店那樣制作并售賣煲仔飯并非是創立煲仔皇的初衷，而是想讓煲仔皇成為一個可以快速規模化複制，且具有清晰商業模式的煲仔飯第一品牌。

2012年，在北京的一個社區裡面，薛國巍租了一間房，門前隻有一條小路，比較偏，人流量也不大。在這個門店裡，薛對動線、流程等重新進行了設計，驗證煲仔飯産品是否可以标準化，判斷其未來能否做成一個煲仔飯的制造工廠。

過程一波三折。

“最初的門店模型是按照街邊快餐小吃店的邏輯，一味地追求速度快。剛開始，我們鎖定1分鐘出餐，實際上是在食客到店前已經做好，點餐時加熱後就可以食用，”薛國巍告訴藍鲨有貨，“做了一段時間後發現這個思路行不通。”

煲仔飯的産品核心是什麼呢？薛國巍總結：第一，必須要有鍋巴；第二，煲仔飯出鍋時必須要有一種熱氣騰騰的感覺，帶有一種誘人的香味，能夠激發人的食欲。如果按照街邊快餐小吃店的方案，無法将煲仔飯的這兩個核心賣點完美地展現出來，也就無法讓消費者建立起對于煲仔皇的品牌認知。

薛不得不重新研究設備，設計動線，再塑産品。原本像麥當勞櫃台一樣當面點餐變成了類似中餐廳點完坐等的模式；制作區域改成了明檔，将煲仔飯的制作過程讓食客看到，以産品的優質觀感來彌補食客對于出餐速度慢的失望感。

産品标準化一直是薛國巍研究的重心，這需要反複的實驗。“米飯定型需要幾分鐘，鋪料蒸熟需要幾分鐘，出鍋巴需要幾分鐘，都是我們經過反複測試的結果，既不多浪費一秒，也不能少一秒，精準到15分鐘出餐。”這就需要相應的設備來完成，而在中國強大的制造能力輔助下，薛國巍能夠按照自己的方式研發最适合制造煲仔飯的砂鍋、光波爐等設備，然後交由工廠定制生産。統一标準的設備，保證了煲仔飯制材料、熱值等方面的穩定，讓出餐變得更精準可控。

随着煲仔飯産品的更叠，門店的選址思路也發生改變，從原本的街邊攤“搬進了”高大上的購物中心，裝修風格也追求複古簡約，注重消費者逛吃逛吃的體驗感，傳遞給消費者一種有溫度的品牌印象。

從原料的選擇、運輸、儲存，到原料的初始加工、烹饪，再到終端門店的布局，薛國巍将整個煲仔飯上下遊産業鍊實現了完全的标準化，為其大規模複制開店提供了重要依據。截止目前，通過直營和加盟兩種方式，煲仔皇在北京、江蘇等地開出了60多家門店，讓煲仔飯從廣東走向全國。

03

價值體系

據薛國巍介紹，剛開始投資一家門店不算房租需要100萬元，現在則隻需要75萬元，而單店月均利潤6萬多元，差不多一年即可回本。而不管是直營或者開放加盟，煲仔皇的擴張與其打造的價值體系密不可分。用薛國巍自己的話說，“錢分好了，組織就活了”。

出于對華為管理的推崇，薛國巍從創立煲仔皇開始，就在内部建立了一套價值體系，形成煲仔皇的企業文化核心。這套體系的核心是：

第一，價值創造，即要創建一個盈利模型。煲仔皇打造的标準化餐飲體系讓每個門店差不多一年能賺70多萬元，這就是一個價值創造的過程。

第二，價值評價，在對業務深刻理解的基礎上，把個人利益和組織利益關聯起來。對每個人和每塊業務進行分析，看個人對組織利益的貢獻度，并按一定參數精确計算貢獻值。

第三，價值分配，即對每個人進行評價後分錢。

如此一來，企業管理的思路轉變了，員工的自我認知也改變了。對于員工而言，隻需要幹好自己的工作，然後看組織怎麼進行評價，最後看能分多少錢，不用看領導的臉色，不需要别人管着自己。對于管理者而言，隻需制定一個合适的評價标準，科學地分錢，按照适者生存法則來選拔和淘汰員工即可。

回想自己的餐飲創業曆程，薛國巍對标準化着力最深。他認為，“幾乎所有的餐飲品類都能夠标準化，但是每個品類标準化的成本千差萬别。如果選擇标準化成本相對較低而受衆比較廣的品類，比較容易成功，但很多餐飲企業都是死在标準化的半路上。”煲仔飯屬于一種不太容易标準化的品類，薛國巍這個餐飲老兵用了足足9年時間才完成了标準化，在此過程中煲仔皇還持續活着，“這大抵有一定的運氣成分，”薛國巍告訴藍鲨有貨。

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