以旅遊業起家的春秋航空創始人王正華，并不諱言對美國西南航空公司的推崇和模仿。

創建于1971的美國西南航空公司是“廉價航空”這一商業模式的開創者，以極緻的低成本競争聞名業内。盡管，西南航空誕生的最初幾年，因其格格不入的做派，一直被視為航空業的“異類”，但是它卻在美國航空業普遍虧損的情況下，創造了連續盈利時間最長的行業記錄。

1973年，成立僅兩年的西南航空宣布盈利，至今無一年虧損。西南航空在激烈競争中處于不敗之地的關鍵，便是其視為圭臬的精準市場定位，以及精益求精的低成本競争策略。

西南航空一開始就鎖定了廉價航空這一無人問津的細分市場，從而避開中端高航空市場的激烈厮殺，進入一個相對空白的領域，并迅速建立起先發優勢。為了在提供廉價機票的同時還有利可圖，西南航空幾乎将成本控制做到極緻——僅采用波音737一款機型，以便大批量采購并壓低采購價格，壓縮維修和保養費用，同時有助于最大限度地降低飛行員的換駕成本；機票直銷，減少中間流通環節；不設頭等艙和商務艙，僅設經濟艙一類客艙，旅客不必對号入座，減少機場停留的時間；增加座位密度，以容納更多乘客；不提供免費餐飲和行李轉機服務，登機牌為塑料制作；為了減少經停開支，實行點對點飛行，并且隻運營二線機場。

伴随着西南航空在航空業的異軍突起，這些成功要素被追随者競相模仿，其中便包括春秋航空。

作為國内最早的民營航空公司之一，春秋航空于2004年成立，注冊資本僅8000萬，以租賃的3架空客A320飛機起家。由于低成本戰略的成功，春秋航空首航一年便以95.4%的上座率刷新國内航空公司上座率記錄，2006年便實現盈利3000萬，在航空業引起一派驚呼。

表面看來，春秋航空199元、99元，甚至1元廉價機票的背後，是對西南航空成功要素的借鑒與移用——點對點飛行，統一采用空客A320機型，單一經濟艙設置，不提供免費餐飲……

但實際上，春秋航空并未一味地模仿西南航空，而是結合實際情況，進行了大量針對性創新。春秋航空創始人王正華是市場研究的高手，他早年以3000元創辦春秋國旅，開墾蠻荒的旅遊市場的過程中，掌握了精準獨到的市場把握能力。他将春秋航空的目标客戶鎖定為三類人群：旅遊客戶，自掏腰包的商務旅客和年輕的都市白領。前者來自于春秋國旅的既有客戶資源，每年可貢獻40%的旅客，後兩者的共同特點是對價格敏感，但又對服務質量有一定程度的挑剔，因此要用有競争力的價格打動他們，同時提供必要的服務赢得他們的好感。

基于這樣的分析，春秋航空推出空姐跪式服務，并免費提供一瓶330ML礦泉水，并不因為機票的廉價而削減必要的服務，而是從日常運營中壓縮成本，譬如為了節省燃油，向飛行員設置“節油獎”，獎金與節油量挂鈎；為了減少經銷開支，王正華不惜巨資建立了一套獨立于中航信之外的售票系統，這不但免去了第三方機票代理費用，更為重要的是，有助于春秋航空直接掌握客戶資源，以免受制于人，“隻有離客戶近了，才能與競争對手拉開距離”。

這符合王正華的性格。他常說：“一個真正的強者，沒有人能将他置于死地，斷送他的隻有他自己”。

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