題記：2021年3月20日，2021企業戰略落地論壇在京召開，此次論壇的主題是“新形勢-新戰略-新硬仗”，由北京大學國家發展研究院和機械工業出版社華章公司共同舉辦。此次論壇上發布了北京中外企業人力資源協會（HRA）會長、CHO100 常務理事呂守升的新書《戰略解碼》。本文根據呂守升的主旨演講整理。

“戰略解碼”不是一個通用的名詞，有着特别的含義，其核心目的是提升組織的戰略執行力。今天要講的核心主題是怎麼樣把公司裡的戰略轉化為具體的、可落實的硬仗舉措，從而把願景轉化為現實。

内容分為三點：

第一，為什麼要做戰略解碼，企業在什麼情景下最适合做戰略解碼？

第二，戰略解碼的内涵是什麼？

第三，戰略解碼在企業應用過程當中有什麼具體價值？

為什麼要做戰略解碼？

在戰略落地方面，企業往往面臨一些挑戰。

《哈佛商業評論》發布的一項對全球400位CEO的調研發現：無論是歐洲還是亞洲的企業，卓越的戰略執行力都是企業家面臨的頭号挑戰。這個挑戰的難度排名超過了創新、地緣政治穩定性以及總收入增長的挑戰。調研還發現，全球成功的戰略執行比例隻有25%-35%，最樂觀估計可能不超過50%，悲觀估計隻有10%的企業能夠有效實行戰略。

無獨有偶，暢銷書《基業長青》的作者吉姆·柯林斯在他的另一本著作《從優秀到卓越》中提到，當前基本上所有的公司都有所謂的戰略規劃，戰略規劃本身不是把優秀的公司和一般公司區分開來的标志，偉大公司之所以與衆不同，關鍵是戰略能得到有效執行。

管理咨詢大師拉姆·查蘭也給我們忠告——戰略的缺陷并不是決定性的，沒有忠實地執行戰略才是CEO下台的關鍵因素。

戰略得不到有效執行的原因都有哪些？我歸納為至少有以下五條：

1.缺共識：高管團隊對戰略的理解沒有達成共識，出現了“同一個戰略、不同種解釋”的情形。

2.缺舉措：在戰略的描述方面缺少明确的解釋和具體的行動舉措。隻有戰略目标，比如隻有實現多少收入和利潤這樣的數字指标，沒有具體的行動路徑作為支撐，目标和任務之間缺乏關聯性。

3.缺資源：缺少實現戰略所需要的資源，缺少對現有資源及補缺資源的盤點，核心能力不清楚，包括人力資源、财務、信息技術等等。

4.缺動力：壓力僅僅停留在高層，企業的員工尤其是管理團隊及核心骨幹缺乏足夠的動力去實現願景。

5.缺協同：計劃與執行中各自為戰，組織内部缺少整體協同機制和相應的文化來幫助戰略實現。各唱各的調，各做各的事，相互扯皮，并沒有形成一個真正的團隊。

這五個方面影響了很多公司的戰略執行。如果企業在戰略執行過程中出現了上述問題，就需要做戰略解碼。

“戰略解碼”的内涵

《戰略解碼》這本書就是來幫助企業把戰略落地執行。

“戰略解碼”作為一個專有名詞，是化戰略為行動、變願景為現實的一整套思想體系及專門的方法工具，是以提升企業的戰略執行力以赢為目的，由公司的管理層和經營操作層對公司的戰略進行澄清诠釋、明晰路徑、分解任務，将戰略規劃轉化為具體執行舉措和步驟。

具體來說，戰略解碼是通過團隊共創的方式來形成并落實公司戰略。這種工作方法和傳統的老闆定戰略、定完後下面去執行不一樣——它是通過集成高管團隊、核心骨幹（甚至部分基層員工）的意見，采用集體研讨的方式，對公司的願景目标和戰略路徑進行深度讨論、達成共識，并用一線員工能夠理解的語言清晰地界定和描述，讓大家都明白，并形成階段性的任務與行動計劃，後續反複對照、執行。

這中間有幾個關鍵詞，包括群策群力、行動舉措、團隊共識、清晰描述。我認為确保團隊達成共識與确保戰略方向保持正确一樣重要，不可偏廢。

“戰略解碼”不是什麼呢？它不是一個簡單的戰略宣導會、任務分解會，也不是很多公司經常做的戰略漫談會，或者叫戰略務虛會。它也不是一個僅僅圍繞産品、技術、市場、營銷、人力資源等議題的專項讨論會。

“戰略解碼”是一個綜合的對公司各戰略要項進行通盤考慮的、有目标、有行動、有舉措、有衡量的集中研讨。

最重要的，它不是老闆的一言堂。這其中蘊含幾個核心觀點：

第一，在傳統觀念裡，戰略是一把手的責任，“戰略解碼”與此不同，它意味着戰略是高管團隊，甚至是核心骨幹共同的責任；

第二，戰略是大家共同讨論制定出來的，而不是僅由咨詢公司或規劃部門制定；

第三，戰略和績效緊密關聯，不是割裂開來；

第四，制定戰略的過程和戰略的内容一樣重要；

第五，戰略從形成到落地有一整套完整的閉環，而不是“隻制定、不跟蹤”。

艾森豪威爾有一句話：“Plans are nothing，but planning is everything”（計劃一文不值，制定計劃才是重中之重），意思是戰略規劃的内容不重要，很容易過時或被調整，但制定戰略的能力和過程很重要，這是一個不斷叠代的過程，是一個上下共同參與的過程。

傳統的戰略管理往往分成三大步驟：戰略規劃、戰略執行、戰略回顧。其中，戰略規劃是戰略制定的核心，占了非常大的比例，甚至容易讓人錯認為戰略規劃就等同于戰略管理。我在《戰略解碼》這本書當中提出了一個“駕馭者模型”（RIDER模型），把戰略管理分成五個步驟：分析調研、戰略澄清、戰略解碼、戰略執行和戰略回顧/反饋。這其中特别強調了戰略澄清與戰略解碼環節，二者也是最容易被忽視的環節。

具體而言，戰略解碼與傳統的戰略管理模式主要體現為如下不同：

第一，在傳統的戰略管理模式中，戰略分析占據了核心位置，強調戰略的制定要事先經過大量的調研分析，甚至經過嚴密的計算，确保制定出來的戰略規劃精緻無誤。但是，我更認同明茨伯格的觀點，戰略很多時候是自然而然湧現出來的，不能因為繁瑣的調研過程而贻誤了戰機，隻要管理團隊認為方向基本正确、把核心要點講明白就好。我希望戰略的形成過程應該簡捷高效，在實現願景的過程中做到敏捷可叠代。

第二，在傳統的觀念中，強調一把手的個人權威，在戰略形成過程中以及行動舉措分配中，用一把手的意志取代團隊智慧和集體共識。戰略解碼強調群策群力，希望用集體研讨的方式制定戰略、澄清戰略、分解戰略，這樣易于大家理解、接受和執行。

第三，戰略解碼反對用高深莫測的、模棱兩可的語言界定戰略，而是強調要用大家都能夠聽得懂、都能夠接受、甚至很樸實的語言來講戰略，讓每個人都能夠記在心裡。

第四，戰略規劃不能隻有目标，而沒有行動路徑和責任分解。沒有行動的戰略就像“腳踩西瓜皮，溜到哪兒是哪兒”，是不靠譜的，所以一定要有行動路徑。戰略解碼特别強調的就是行動計劃、階段性目标的制定和落實。

第五，傳統的戰略管理往往過于關注戰略内容（戰略取舍），而忽視戰略過程本身。與此相反，戰略解碼強調過程管理，強調“在戰略方向基本正确的前提下，在實現過程中保持一定的靈活性和彈性”。

第六，戰略解碼強調從制定到分解都要得到員工的參與和承諾，行動計劃要體現出團隊協同，而不是僅僅有口号，實際沒參與、沒承諾。參與感、認同感、儀式感，有助于提升員工的精氣神，這對戰略的達成非常重要。

第七，傳統的戰略管理往往隻關注中長期的戰略，容易忽視當前的任務。戰略解碼不但要對中長期的戰略進行澄清，還要轉化成年度的任務目标，不能隻有願景，而忽視了當年的、甚至是當季的的任務目标。在中長期目标與短期目标之間要建立一個連接。

戰略解碼在企業應用中的具體價值

如果用一句話來說，戰略解碼的核心價值就是能提升戰略執行力，避免戰略制定和執行兩張皮。

具體而言，有以下幾個方面：

第一，讓戰略可理解，讓大家都清楚，而不隻是裝在一把手的腦子裡。當今時代，組織去中心化、小微化及組織架構扁平化的趨勢日漸明顯，中央集權式、大包大攬式的管控模式及科層制的決策機制受到挑戰。“戰略可理解”反映的是戰略平民化。

第二，讓目标具象化，上下有銜接。讓每個人都能夠想象出來“成功時的樣子”。戰略解碼的結果，是“用一線員工能夠理解的語言”來诠釋戰略，既要講清楚戰略和行動舉措“是什麼”，還要講清楚它們“不是什麼”。

第三，讓規劃有行動，謀定而後動，用行動舉措支持目标的實現。

第四，讓行動有承諾，敢立“軍令狀”。主帥主動請纓，現場簽訂合約，有勇氣、有承諾、有共證。“戰略解碼”當中有很多是軍事語言，因為戰略本身來自于軍事。

第五，讓跟蹤有結果，避免“兩張皮”。通過一系列切實可行的跟蹤、檢核、反饋、叠代方法，确保“言必行、行必果”。

第六，讓團隊有承諾，形成“戰友情”。在戰略解碼過程中，問題都放在明面上，鼓勵相互之間進行讨論、辯論甚至争論，而不是當面說同意、背後唱反調。一旦形成共識，大家齊心協力往一個方向努力，形成真正“君子和而不同”的良好氛圍。

企業的硬仗如何打？

值得特别說明的是，“戰略解碼”最突出的一個特點就是強調“硬仗”。就像我們國家去年舉全國之力，取得了抗疫和扶貧兩場硬仗的勝利。大到一個國家，小到一個企業，都是一樣的道理。企業裡，每一年當中都有一些硬仗要打。

什麼叫“硬仗”？“硬仗”指的是那些在未來戰略實現當中很關鍵、有裡程碑性質、必須克服的難關，是重中之重的行動舉措，又被叫做“必赢之仗”。在這本書中，我用較多篇幅來講硬仗是怎麼形成的，硬仗怎麼打，怎麼組織。

一個公司的硬仗至少要有五個方面的要素，才稱得上硬仗：

第一，在影響力方面，是對公司的生存發展影響深遠的、事關全局的事項。在制定公司任務目标的時候，每個人站在全局來思考，我們要打的硬仗對公司有什麼長遠的影響。

第二，在組織跨度方面是囊括多個領域、跨多個部門、需要多個領域共同協作才能完成的任務。

第三，是能夠激發員工能量和士氣的任務。硬仗的完成，能大幅度提升信心和自豪感。

第四，是有一定赢的把握的任務。硬仗既要有很強的挑戰性，又有一定的可行性。

第五，是有一定時效性、有關鍵裡程碑性質的、可衡量的任務。

戰略解碼過程中，我們常常見到這樣的場景：人人都為打硬仗而展現自己的價值和貢獻，人人都為隊友打赢硬仗而添磚加瓦，貢獻力量。

敢打硬仗、打赢硬仗是“戰略解碼”的精髓所在。借此過程，實現以下變化：

第一，從“少部分人理解戰略，少部分人有壓力”轉變為“大家都理解戰略，大家都有壓力”；

第二，在設定任務目标的時候，由“以個人為中心”，轉為“以客戶為中心，以市場為導向”；

第三，在打仗的過程中，從原來的“我盡力而為”，或者說“盡量别給我設定過高的目标”，變成“我一定要打赢”“我要勇挑重擔”，形成“上下同欲、必須打赢”的氣概；

第四，在準備打仗、共同作戰的過程中，增強團隊的凝聚力。戰略解碼也是促進高管團隊建設的過程。我們在此期間，往往會設計一些有意思的活動，增強團隊榮譽感、增進團隊成員之間的信任，鼓勵大家暢所欲言、坦誠對話，避免心裡有想法但是不說出來，讓别人猜。高管團隊是“戰略解碼”成功的關鍵。

克勞塞維茨在他的名著《戰争論》中寫道，“勝利通常産生于各種物質力量和精神力量的總優勢。不能忽視精神因素，因為正是精神狀态對軍事力量有着決定性的影響”，以及“戰争打到一塌糊塗的時候，高級将領的作用是什麼？就是要用自己發出的微光帶領你的隊伍前行，把自己的心拿出來去燃燒”。任正非先生也經常會重複這句話。戰略解碼就是要點燃高管團隊心中敢于亮劍、敢于挑戰、甘願奉獻的火種。

我們希望每一位企業家都能夠成為戰略的“駕馭者”，能夠理解競賽的基本原則，在激烈的商戰競賽中立于不敗之地。這也是《戰略解碼》書中所貫穿的、所強調的基本模型和原則，即“駕馭者”（RIDER）模型和“競賽（RACE）”原則。唯有把戰略落到實處，打赢年度硬仗，積小勝為大勝，才能赢得未來。

整理：文展春 | 編輯：白堯、王賢青

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