小海按：

開公司如同建樓，想要高樓大廈，就需要更好地規劃和設計，考慮到方方面面。管理體系的作用也可以這樣理解，有規則體系的公司才能發展更快，走得更遠。

作者 | 施炜

來源 | 華夏基石管理評論（ID：guanlizhisheng2015）

企業管理體系是企業管理方法、經驗的沉澱和凝聚，是普遍規律的應用，屬于格式化的、可傳遞的顯性知識。因此它是獨立于個人的。

管理是一個系統工程，管理的效果也是各個方面統籌施策、共同發力的結果，決不是取決于一城一池的得失。

有這樣一個例子，司令在檢查崗哨執勤時，發現有哨兵在崗哨上睡着了，司令沒有對士兵進行處罰，而是讓哨兵回去休息，而自己代替哨兵去執勤。後漢軍官們看到，紛紛跑步前來，要求替換司令站崗，并作自我批評。

司令為什麼這樣做呢，司令完全可以對睡覺的士兵進行處罰，但這隻是解決單個問題。而司令讓哨兵回去休息，是因為哨兵沒有履行自己的職責，司令是從整個體系來看待問題，首先自己作為最高長官負有領導責任，有哨兵以上的各級軍官負有管理責任，隻有分清責任，對照檢查是否盡到責任，從每一個環節深入查找原因，這樣才能有效避免同類事件的重複發生。

構建管理體系同樣是一個系統工程，需要解決誰來幹、怎麼幹、幹成什麼樣三個問題：

一是誰來幹，就是建立組織體系，層層壓實責任，分清誰具體執行\誰來檢查評估；

二是怎麼幹，就是建立制度體系，明确管理流程，明确幹事的規則和路徑；

三是幹成什麼樣，就是要建立标準體系，明确要幹成什麼樣标準算合格，清晰界定要達到的結果。

1 如何構建管理體系？

企業的管理工作發展必然需要經曆如下一些階段：

• 建立初期，“救火”，出現什麼問題解決什麼問題；

• 發展中，“規範化”，完善與管理相關的各種制度，并培訓實施；

• 發展高階，“理性化”，企業已能按照既有制度及流程自行運作；

• 發展成熟階段，“文化化”，企業形成自有的企業文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰略共同努力。

• 發展自由階段，“人性化”，企業超越理性的約束，更加注重“人性化”的管理。

以上各個階段所經曆的時間可長可短，但依然是逐步發展、不可超越的。如果沒有先建立一套規範化的制度，企業運作無所依據，那麼後面的“企業文化”與“人性化管理”就隻能是奢望。現在很多企業管理者誤解了一句話“沒有管理的管理就是最好的管理”，認為企業不需要嚴密的管理，或者說領導者的個人處理問題能力比“管理”更重要，這種理解實際上是不正确的。這句話的本意是：企業的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度，在企業建立起完善的規範和良好的企業文化以後，不再需要強調管理，而企業自能按照既定體系良好運作。

所以說，為了企業的穩步發展，建立起一套完整、規範的管理制度體系是相當重要的。

企業管理體系構建可以分為三個步驟：：

第一，梳理價值創造活動，完善流程體系。這一環節遵循戰略導向和客戶導向原則。換言之，所有的價值創造活動以及相關流程，都包含戰略思想和“端對端”理念。

第二，依據流程體系設計組織架構，安排組織分工，實現活動（流程）與組織單元（職位及機構）的對接和匹配。這一環節體現戰略決定組織原則；同時在方法上注重自下而上，即先依據細分的流程确定與之對應的細微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。

第三，在流程活動組織化的基礎上，設計組織運行（協同）的機制（即責任權力關系和結構）。根據互聯網時代的組織演變，我把組織協同及連接機制概括為權力機制、流程機制和交易機制。将交易機制納入組織機制當中，意味着市場和組織兩者邊界的消失。

上述三個步驟，體現了以客戶價值為導向，以經營活動為出發點，流程、組織、協同這三個變量的組合，構成了企業管理體系的POC模型。

2 如何做好工作流程的優化

流程分解

在一級流程的基礎上，我們可以進行流程的多層次細分，從而形成龐大複雜的流程體系（圖6-1）。如果将該圖左轉90°，就是一棵從根部生長出衆多枝葉的大樹。

圖1 多層級流程分解

上圖隻分解到四級流程。實際上還可以分解到五級、六級……。每一次分解，都是操作過程以及方法的細化。也就是說，上一級流程是下一級流程的任務定義，下一層級流程是上一層級流程的操作方案。

圖1所示的是串聯型流程。其實，企業現實的價值創造活動，既有串聯型的，也有并聯型的，還有串聯、并聯混合型的（圖2）。因此，我們需從實際情況出發，描繪出合理、可行的流程圖畫。

圖2 多層級流程中的串聯和并聯

為完成某一任務多流程并行時，同時最長的流程可以稱為關鍵路線。

比如，某公司準備年末開一場盛大的年會，節目排練、場地（包括舞美音響）準備、服裝道具制作、嘉賓邀請幾項工作（流程）需分頭運作最終整合。其中，節目排練活動耗時最長，則為關鍵路線（路徑）或關鍵流程。正是由于各項流程所需時間不同，因此将它們并聯時，起始時間是不同的。

正由于流程是并聯的，部分流程之間存在某些交集。還是以年會為例，當某項工作（流程）準備到一定程度時，會進行連排或彩排。這一活動就是幾項流程的交集：它既屬于節目排練流程，也屬于場地準備流程。好比，鄭州站既是京廣線上的火車站，也是隴海線上的火車站。

流程優化

流程分解，意味着自上而下的流程梳理、優化；有時還會涉及流程再造。

第一，深入理解各類價值創造活動的特點和運行規律。設計流程時，不能遺漏、忽略重要流程，體現“做正确的事”的原則。

以“戰略制定和戰略執行”流程為例，初始的環節是“戰略分析”，其後的環節是“戰略思想”；再往後是“戰略規劃”、“戰略分解”……不能越過“戰略思想”，直接把“戰略分析”和“戰略規劃”對接起來——而這正是不少企業在制定戰略時，編寫了一堆無思想、無邏輯的所謂規劃的原因。“戰略思想”和“戰略規劃”是對稱的，處于同一層次，不能将“戰略思想”連接到“戰略規劃”下面的子流程如“産能布局”上去。

第二，以戰略為導向。流程體系需體現戰略意圖和戰略思想。需将關鍵任務和關鍵舉措融入到流程體系之中，成為某一層級流程的組成部分；或者成為某項流程中的細分子流程。例如，某企業的戰略思想之一是開放價值流、讓顧客參與價值創造，那就需在産品企劃、産品設計開發等流程中安排吸取顧客意見、與顧客互動的環節或子流程。

再例如，某企業價值流中營銷/銷售的關鍵任務之一是零售終端建設，那麼在營銷/銷售流程體系中必須設立這一主題流程，并細分為零售終端規劃、零售終端拓展（俗稱開店）、零售終端裝飾、零售終端開業、零售終端人員配置、零售終端促銷、導購人員行為訓練等子流程——它們就是圍繞戰略任務的重要舉措。這也意味着将戰略任務和舉措流程化。隻有這樣，戰略才真正落到實處。

第三，以閉環為流程的普遍形态。任何流程化，不管大與小，不管高與低，不管粗與細，都需有明确的目标、目的和指向；都需具有顧客（包括内部顧客）意識，體現“從顧客中來，到顧客中去”的理念；都需形成從起點到終點、從終點又到起點的“端對端”閉環。閉環意味着目标導向和結果導向，也意味着結果和過程的統一。每一次動态的循環，都是在前次循環的基礎上的改進或叠代。

創業政策詳情

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部