管理者最大的價值就是帶團隊。但是，大多數人從基層到管理層，基本沒有經過專業的訓練，帶團隊的經驗往往是從領導身上或者自己琢磨，或者從書上獲得。

所以，第一次帶團隊就能輕松上手、順風順水的人很少。

你認為第一次帶團隊或者帶一個陌生的團隊，該如何下手？

有個90後朋友問我：“老闆讓我開始帶團隊，我該怎麼管理團隊呢？”

我問他：“你想怎麼管理呢？團隊成員你之前都熟悉嗎？還是一個全新的團隊？”

他說：“是調到另一個分公司帶隊，沒有認識的人，老闆說這個團隊之前的主管剛離職，團隊氛圍很不好，大家都積極，經常有人故意違反公司制度，工作安排也很亂。我感到壓力有點大，我是第一次帶隊，以前一直協助領導做管理。”

我說：“那你也算有點經驗，沒什麼好擔心的。”

他說：“問題是我不知道該從哪裡下手。團隊問題那麼多，我是先抓紀律呢，還是先抓業績呢，先把任務完成後面再慢慢治理團隊風氣呢？”

你認為，該先從哪裡入手？

很多管理者第一次帶團隊，往往躊躇滿志，一定要“新官上任三把火”。

他們拿出早已經準備多日的團隊治理方案，從嚴治軍，擺架子，官氣十足，讓團隊成員很不适應。

做管理又不是當皇帝，整天像秦始皇那樣，殘酷的刑罰，讓人時刻都提心吊膽的，大家都繃着一根弦，太累，鬧不好會犯衆怒的！

還有的管理者，初來乍到，不太習慣指揮别人，自己撸起袖子幹，想着自己做一個榜樣，大家就會有樣學樣了，結果自己累的半死，大家無動于衷。

這也不行，那也不行，新官上任到底該怎麼帶團隊呢？

有一家工廠，因為經營管理無方，瀕臨倒閉，人也走了不少。老闆為此四處找人救火，但是沒人願意接手這個爛攤子。

這個時候，工廠的一位老工人站了出來，跟老闆交談一個小時後，老闆任命老工人為副廠長。

這位老工人上任後，沒有做什麼驚天動地的大事，而是做了三件讓大家都出乎意料的事。

第一件事，他邀請工人一起會餐，并贈送每個到場的工人一條毛巾。在一起吃飯的時候，有人提出來工廠太髒了，于是，他就倡導大家一起把工廠打掃一遍，美化工作環境，工廠煥然一新。

第二件事，他會見了幾位在工人中有威望的老工人，希望得到這幾位老夥計的支持，經過溝通，他得到了大家的一緻肯定。

第三件事，他把一些被解雇的老工人聘請回來，這些人非常感激他，幹活很拼命很用心。

很快，這家工廠的生産效率和産品質量都得到大大提高，工廠居然又活過來了。

我們能從中學到什麼管理經驗嗎？

建議新上任的領導，一定要走得穩一點。不要一上任就極力想表現自己，為把火燒大造聲勢，在你沒有了解情況之前，所做的功課大多時候可能是無用功！老闆不會因為你沒有燒三把火而把你撤職，但是如果你燒不好，一定會讓老闆懷疑你的能力！

所以，我們應該學習一下那位老工人，先對内部情況了然于胸，後面再一一解決問題，老工人可能不是太懂管理，但是他懂人心。

建議新上任的領導，可以先從小問題入手，把小問題解決了，也能顯示自己的能力。給你五點建議：

一、抓制度，立規矩

一個團隊的堕落一定是先從制度的崩潰開始的，所以，一開始一定要先抓制度，把規矩立起來，獎勵制度、懲罰制度，兩手都要抓，兩手都要硬。

二、找突破口

找到團隊成員最關心、最希望解決的問題，一定要順應民意，如果是因為錢少的問題，那就給激勵方案，一定要親近一線，先找到突破口。

三、明确分工

團隊之所以亂，一方面是流程，一方面就是分工。尤其是分工，一定要明确，職責清晰了，就不會有相互推诿的情況，大家才能好好工作，效率才能提高。

四、适度原則

剛開始給團隊定目标不宜冒進，定太高了，大家都沒底氣，認為領導好高骛遠、志大才疏，大家都會抵制。定太低了也不行，那跟之前沒兩樣，體現不出來你的價值，所以，目标一定要适當，讓大家努力一把就能完成。一步步來，循序漸進，先把你的權威樹立起來。

五、分享成果

分享成果也是對團隊的一種激勵，沒人不喜歡晉升，沒人不喜歡加薪，所以，分享他們的工作成果，讓大家都能看到自己和團隊的進步，團隊氛圍很快就會變得不一樣。

新官上任也好，已經做管理很久了也罷，其實我們仔細想想會發現，管理說到底還是管人。

人是解決一切管理問題的關鍵環節，把人的問題協調好了，經營上的問題其實不難。

所以，做管理一定要尊重人性，多琢磨人心所向，多換位思考，多站在員工立場考慮管理問題，你會發現——帶團隊真的沒那麼難！

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