流程到底做什麼？看似非常簡單的一個問題，疑問者比比皆是。之所以流程管理人員不知道做什麼，與高層對流程管理的定位有關。

我們應該了解什麼是流程，流程定義：一組能夠為客戶創造價值的相互關聯的活動進程（跨越部門的業務行程 ）。

由此可見，首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠為客戶創造價值的活動。

流程是為了完成某個目标而進行的一系列串行或并行活動或任務的集合。

流程共有五個要素，分别是：顧客，流程的結果、活動、輸入的資源、資源提供者。

SIPOC流程圖是一個定義流程範圍的工具，可用來表示一個業務過程中主要活動或子過程，使用時從後往前填寫，首先要定義客戶是誰。

目标性——有明确的輸出（目标或任務）

相關性——流程的活動是互相關聯的

動态性——流程中的活動具有時序關系

層次性——活動中又有子流程

結構性——有串聯、并聯、反饋等結構

第一條汽車生産流水線的建立，源于參觀屠宰場的啟發。

克萊恩是福特汽車的一名員工，一天他去芝加哥的屠宰場參觀，看到生出被電擊、放血、肢解和切片的整個流水線作業，立馬有了靈感，産生了汽車流水裝配線的概念。

有人将此想法報告給了亨利·福特。

福特把克萊恩的計劃做了改良了，把整個流程倒着來了一遍，流水線上配備汽車所需的零件和材料，工人們站在流水線旁邊，每個人隻負責自己那一環節的裝配工作。

福特把一輛汽車所有的工序分成了7882種，一輛汽車的裝配時間從原先12小時減少至90分鐘。就這樣，每個裝配環節都在年複一年的技術創新中被縮短了時間，大規模的标準化生産被廣泛運用于汽車生産中。

1913，亨利·福特創造出了世界上第一條流水線。到了1927年，流水線每24秒就能組裝一部汽車。福特汽車公司所在的城市底特律也因此被稱為“汽車之城”。

汽車流水線生産引起了轟動的效果，大家都覺得福特簡直創造了奇迹。

流程決定組織，而不是組織決定流程

流程管理的本質，是使流程透明化、優化、标準化，固化最佳實踐經驗，促進跨部門流程團隊的合作，提高效率、控制風險。

流程管理的精細度、透明度、可靠性、成本效益、彈性、速度和效率都很重要。創新和靈活性必須與效率和可靠性共存。

面向流程的績效管理是以戰略目标為導向的，通過确保公司的關鍵端到端流程的有效執行，來保障公司戰略目标的實現。

流程的KPI設定不同于傳統績效管理的按照垂直部門維度的目标業績分解，而是沿着“戰略目标—關鍵流程—流程指标—流程上每個制程（崗位）的業務規則”的方向進行分解。

所有的客戶都是從質量、交期、成本、創新（QDCI）這四個維度來感知企業，這四項指标可以落實到企業流程中分解為若幹流程指标，依據部門、崗位在流程中作用，建立指标庫，由此進行過程管理。

流程管理可以讓每個成員圍繞戰略目标，依據流程分工協作。

縱向流程是圍繞戰略展開的，就是我們通常所說的“三重一大”，即：重大事項決策、重要幹部任免、重大項目投資決策、大額資金使用。

橫向流程是圍繞客戶展開的，例如：IPD-從客戶需求到産品開發；MTL-從市場到線索，LTC-線索到現金。

縱向流程與橫向流程構成了企業運行的系統，各部門、崗位在這個系統中進行分工協作。規範、清晰的流程能每個人高效率地協作運行、并且能有效防範、控制風險。

流程和業務是一緻的，代表了企業的真正價值，業務流程就是把業務固化到流程中，但其本質上還是業務。流程用來固化重要的、關鍵的、有明顯争議的問題、決策點、判斷點，是價值的體現。

流程管理工作考驗的是積累，重在實踐而且永無止境，不斷地進行業務管理标準化、規範化、知識化，持續提升組織的能力。

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