文/老麥

4S店轉做汽修店有沒有“錢”途？這是我向廣州華勝汽車技術服務有限公司（以下簡稱華勝汽修）創始人周大軍先生抛出的一個問題。

廣州華勝汽車技術服務有限公司創始人周大軍

與一貫保守示人的汽車後市場老闆不一樣，華勝汽修的創始人周大軍先生從2010年開始積極面對媒體，參加各種論壇，闡述其經營理念，這種開放合作的姿态，其實是非常必要的。

民營企業在初創和快速發展期間，老闆（包括公司管理層）一定要多和外界溝通，這是保持信息通暢、叠代學習的重要一環。越是姿态開放，越容易吸納人才、獲取資源。完全封閉是不可能的，而且毫無必要；還容易錯失發展機遇。當然，和外界積極溝通，引進外腦，必然泥沙俱下，可能會沖淡原有的企業文化。怎麼辦？建立兼容并包的系統。一旦有了系統，融彙新生事物加以轉化、為我所用，不是更好嗎？即使方向錯了不要緊，及時改正就好。就怕企業固步自封，不知道錯在哪裡。

周大軍先生創辦華勝汽修的經曆頗為曲折，限于篇幅，寥寥簡述。說起來，周總算是汽修行業的高學曆從業者，他于1993年華南農業大學研究生畢業，曾留在校辦汽修廠2年，1995年于佛山創業失敗，複盤總結，認為自己管理、運營經驗欠缺，于是“回爐鍛造”，邊打工邊學習，遂于1998年4月在廣州天河創建華勝（綜合修理廠）。

從1998年到2004年間，華勝汽修也遇到發展瓶頸，重新開始尋找自己的企業定位：專做寶馬等豪華汽車品牌的維修。2004年元月，首家華勝寶馬專修店開業，“配件假一罰十、質量返修賠500 、交車超時賠500、平價收費（收費标準約為4S店的60%）貴一賠三”等諸多承諾深得客戶信賴，華勝進入快速發展時期。迄今，華勝汽修的連鎖經營模式已經發展到90餘家，緻力于“打造中國汽車維修行業第一品牌”。

OK,回到正題，4S店轉做汽修店有沒有“錢”途？

周大軍先生的回答是：很難。包括國外大型連鎖快修快保集團，進入中國鮮有成功案例，why？周總給出的解答是：

1、國内維修行業的業态，基本都是草莽起家，綜合型的大店以經營當地關系做事故車為主，小的保修快修店以夫妻老婆店為主，競争極不規範，你是正規軍，人家打遊擊，成本低。長此以往，區域門店競争不過遊擊隊，員工就看不到未來，心态就會有變化，進而影響行為，服務體系跟着出現連鎖反應。

2、國内的服務行業很難通過職業化去解決。汽車修理行業的人才素養低，決定了很難職業化。說到底，時下想要經營汽車維修企業，不是靠薪酬方案去推動的，而是靠骨幹員工的主人翁意識。

3、靠砸錢開連鎖，這種轉型沒戲。因為品牌、人力、供應鍊、技術都跟不上。過去，4S店體系多是靠廠家的标準化運營、績效考核、薪酬體系來支撐，自有體系不健全，光靠資本去砸，是不能長期持續的。資本是雙刃劍，如果用在正确的方向上，是助力企業發展的。如果老子有錢就任性，資本就是災難。

華勝曾經吃過倉促開店的苦頭，在沒有準備好的情況下，引進2000萬資金開跨區域連鎖，由于标準、組織、流程、制度不完善，導緻出現大面積店面虧損的情況，至今仍留下十餘家問題店，這個教訓周大軍先生記憶猶新。

4S店開快修連鎖店真的沒有錢途嗎？對此問題，仁者見仁智者見智。我自己很認同周總的說法，而且想強調一點：企業不但要守住分寸，而且要珍惜核心用戶。

熟悉美國汽車流通業态的朋友，應該都知道，美國的4S店與快修連鎖美容等業态基本上各占半壁江山，4S店掌控和服務保修期内的客戶，出保的客戶會更多流向快保、快修連鎖企業，雙方各自安身立命。

相比而言，國内基本以主機廠授權下的4S店業态為主。近年來，大量宣稱借助互聯網 的新興業态，借助O2O概念風行一時，諸如上門保養快修等業态叢生；另外，後市場領域兼并重組頻頻，例如PAG收購新奇特和美車堂、新焦點擴張兼并，包括汽車4S店集團也在借助資本力量迅速布局，比如和諧集團已開辦數十家售後連鎖門店。

整個行業似乎都在巨變前夜，但是沸沸揚揚的喧嚣表象下，企業老闆一定要沉下心，想清楚自己的定位和差異點，找到核心用戶群，按照戰略格局循序漸進，切忌迷失心性。

周總對此深表認同：“就像我們（維修連鎖企業）如果刻意要做保修期内的車，那是沒有什麼價值的。去做跟路邊店争那些低端的、對價格很敏感的不太注重品牌的客戶，也是錯的。所以我覺得業态其實是分模塊的，4S店它應該把保修期内的車主服務好，提升客戶的體驗，盡可能延緩保修期後的客戶流失，靠自己的服務競争。但是過了幾年之後，車主可能就覺得這動不動成千上萬的維修費劃不來了，很自然就需要降低維修成本。所以大家要清楚，自己的客戶是誰，核心需求是什麼。”

小結：4S店要不要轉型做售後維修快保呢？一定需要。人才流失率高，開店成本巨大，投資回報率低，不做轉型怎麼辦？但是轉型肯定會交學費，肯定會很痛苦曲折，要有心理準備。畢竟跟從草根做起來的維修企業相比，4S店的連鎖模式無論市場體制和思維習慣都有差别。4S店要想清楚，如果沒有廠家的支撐，相應的打法要變化；原來廠家有零部件供應，價格體系、技術體系無需操心，但是轉型開維修連鎖，可能擴張速度越快，死得就越難看。倒不如先将核心業務做好，價值鍊條整合清楚，将用戶利益放在心上。想當年，華勝僅用了25萬起家，做到今天的成績。為什麼？因為得到用戶的認可。雖然當下的時局已然不同，但移動互聯網等新技術平台也提供了更多機遇，看誰抓得住了。

2014年9月，華勝汽修收購了汽車零配件銷售公司上海隆豐的核心資産，試圖整合優質零配件資源實現配送到店服務。上海隆豐彙聚了四五十個國際國内知名品牌零配件産品代理權，在周大軍先生看來，汽車配件和汽車維修是相輔相成、緊密聯系的兩個業務版塊。

如果能保障零配件渠道正規，在各大中心城市構建倉儲物流體系，就能解決零配件最後的五公裡；再結合線上互聯網平台，讓信息透明化，就打通了O2O。

說起O2O，最難的并非線上，而是整合線下渠道。凡是線下服務型企業，都很難标準化。服務行業，絕對不是誰懂互聯網，誰就可以颠覆行業的。對于不誠信經營、信息不對稱的環節，互聯網的去中介化，有助于用戶得到更大實惠。但如果違背商業本質，一味采取免費砸錢的模式，何來服務的價值？而且短期看，其實是攪亂行業格局，傷人一千自損八百。

在這個意義上，反而是傳統行業 互聯網更有希望走向成功。作為汽車專修企業的代表，華勝汽修的周大軍先生認為：如今汽修行業無外乎是技術、零部件、管理三個環節，信息也更加透明，很多技術資料已經相對公開，尤其是德系汽車零配件信息。最難的反而是制訂标準環節。

牛逼的企業都是制定标準的企業，華勝這麼多年，正是因為沒有主機廠的支持，反而量身定制了一套标準，集合了4S店的優勢，把不太實用、效率低的流程加以改造。對于華勝摸索出來的這套标準，周總認為，現在差不多到了收獲的季節了。所以，2015年的華勝汽修重新做了市場定位：為整個汽車維修服務業的轉型升級提供解決方案。很多修理廠老闆有本地人脈，也懂行，缺乏的是品牌、體系和标準支持，華勝每年投入到管理、研發、TT系統上的資金近3000萬，如果把這些标準輸送給加盟商，會給門店提供很大的價值。

基于這種考慮，華勝開始擴充加盟店。目前，網絡基本覆蓋華東的浙江、江蘇、上海和華南地區，分為面向高端寶馬、奧迪、奔馳品牌的華勝專修，面向中端品牌如大衆、别克系列的宜修。今年計劃一二線城市以直營店為主，三四線城市開放加盟，加上已有的90多家直營和加盟店，店面數量預期年底達到110家。

華勝汽修連鎖店

對于加盟商來說，華勝能輸送什麼呢？

首先，是華勝經營了17年的品牌。華勝的品牌來自一貫的承諾和堅持，比如配件假一賠十，返工超時賠500，比如華勝的業務中，事故車是很少的，平均占比不到20%，4S店可能50%都靠事故車，事故車裡面灰色諸如回扣類的的問題多，就不當重點去做，這些細節都是一種誠信經營、規範運作的品牌意識。而好品牌能帶給客戶信賴，建立員工對企業的認同和歸屬感，助力企業招聘員工。

“我給企業的定義就是，靠組織靠系統支撐，靠制度流程支撐，時間久了就有品牌，我們所有的總經理上任前都要當着全體員工宣誓誠信誓約，簽責任狀，如果違反，該開除就開除了，這個約定是要挂到牆上去接受公開監督的，現在行業競争那麼激烈，你憑什麼吸引消費者，品牌是一個很重要的要素。”周大軍說。

為了提升加盟店投資者和管理者的投入降低管理難度，華勝期望通過整合汽車零配件構建低成本采購優勢，建立基于互聯網管理的信息化優勢，讓加盟店聚焦于執行，提升整體經營效益。比如潤滑油，華勝通過集中采購，有的産品進價甚至隻有加盟商原采購一半的價格。像管理的信息化，每月3号系統會産生财務報表及目标進度表，将門店的利潤構成數據全部分解剖析，毛利率太低？客戶流失率太高？成本控制不行？經過培訓後财務根據數據能精準分析具體是哪個崗位出現了問題，需要通過何種培訓或者措施加以改進，8号為經營者提交财務分析報告。“這套東西，行業内我們是獨一無二的，”周大軍說：“我們已經把複雜的經營管理數據分幾個層級全部細化解決掉了，包括早會要做哪些安排，夕會要彙報哪些數據，SA每天要跟幾個電話，全部都有細節要求，像檢測快保這塊，我們叫精保，4S店叫快保，是由很多精細化的檢測手段和工藝标準流程組成的，與員工的培訓考試結合起來，我們每家一、二線城市的區域标竿店就是人才孵化培訓基地，加盟商可以定期派員工實訓，獲得認證後才能上崗開通系統。50%的客戶到店是來做保養的，保養不僅僅是換個機油，還需要将隐患問題排查出來，華勝全透明的精保流程用數據、報表說話，赢得了許多客戶的好評，在這個基礎上真正有其它問題客戶也願意維修，通過為客戶提供可靠、安全的服務，店面也可以有更好的業績。”

其次是利益共享的合夥人制。沒有這個基礎，店面開多了肯定出問題，或者說同城沒問題，跨區域就會出問題。在華勝的直營分店，一般是通過員工或者當地合作夥伴入股的方式，骨幹員工要拿真金白銀出來，當然也可以借款給員工算利息，或者按照約定送期權。做老闆一定要把錢分好，這是很有挑戰性的工作，因人而異，因條件而異，不同的企業，不同的基礎，都不一樣。關鍵是怎麼達成共識，把核心的目标和利益融合在一起。對于加盟店的管控，華勝有兩套手法，一是認同華勝的價值觀。對加盟商嚴格審查，有審查委員會，會做出判斷，判斷主要基于兩點，首先是交流中形成共識，其次要做行業口碑調研；收取的幾十萬品牌加盟保證金也是一種制約，雙方責權約定清楚：有任何不誠信的行為導緻客戶投訴、媒體曝光，損害華勝品牌，第一、二次處罰，第三次終止合作。對投資人或管理者的要求是必須懂行，不懂，那就找個懂行的合夥人，其次是必須有技術維修的班子，最後要看資金實力，目前華勝的維修連鎖店，根據場地情況，标準店投資額300-500萬，因為當地市場、客戶需要培育期，第一年很難掙到錢，所以要有足夠的流動資金來支撐。如果沒有團隊，沒有行業經驗，沒有資金周轉，肯定要失敗。

教育和培訓是最核心的一環。維修企業70%的成功率取決于一把手和核心團隊，所以店總、經理都必須要經過培訓。純技術層面的問題，反而并不是難題，華勝能提供支持的不僅僅是很多年經驗的師傅，如果解決不了，還可以通過企業内部技術分享平台和總部的技術專家解決問題。當然，任何标準畢竟是人去執行的，如果空有标準，沒有價值觀教育和培訓支持，都是沒有用的。

“企業文化的滲透，需要人去執行，這是一個很難、很慢的過程。如果員工各有各的幹法，各有各的想法，就亂套了。紙面上的标準，不是一年兩年就能植根于員工内心的，很多企業都是做着做着就變形了。”如何解決這個問題？周大軍說，三個字：組織力。對于門店的員工就是執行力。而組織力的強弱，唯一可仰賴的，隻有持續不斷的教育、培訓和檢核。

作者簡介：老麥，中國汽車經銷商微信發起人，該微信是目前中國流通行業經理人數最多的自媒體（目前覆蓋近15萬會員），長達8年深耕汽車一線采訪和撰寫經銷商稿件。

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