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在生意場上，如何判斷一個人到底是不是生意高手？

一個最重要的标志就是看他是否擁有破局能力。

啥叫破局能力？大聖先跟講一個真實的商戰案例。

2014年，美團正式殺進外賣市場。但當時的外賣市場并不好做，因為江湖上有個老大哥叫“餓了麼”：一來，經過五年厮殺，餓了麼幹掉了無數同行，成為外賣市場的絕對霸主，有先發優勢；二來，“餓了麼”背後有紅杉中國、金沙江創投和經緯中國等金主，給它提供彈藥，它根本不怕打仗；三來，同樣是富二代，而且匪氣十足的張旭豪，在“餓了麼”内部威信極高，帶出來一個比較能打的隊伍。

當時的美團外賣在“餓了麼”面前，也就是個弟弟。這一仗，美團不好打。

那麼，王興是如何破局的呢？

起初，美團采取的是“跟進策略”，簡單來說就是一個字：抄。

餓了麼把自己的操作界面搞得好用一些，美團就學着也把自己的操作界面搞得好用一些；餓了麼進校園貼海報、拉橫幅，美團也進校園貼海報、拉橫幅，而且美團的有些市場人員還專門比餓了麼的人晚去一兩個小時，就是為了把美團的海報直接貼在餓了麼的海報上……

美團要是一直這麼“抄”下去，它就根本沒法打赢餓了麼，因為它完全被競争對手牽着鼻子走。

王興的深度思考和戰略眼光，在這個時候就凸顯出來了，他經過分析之後發現：雖然餓了麼在部分一二線城市有絕對優勢，但是在三四線城市卻基本沒有涉足，那裡可是一片藍海。

于是，王興決定“農村包圍城市”：先把美團的旗幟插進三四線城市，然後再回過頭跟餓了麼搶奪一二線城市。

不僅要這麼打，而且還要一戰而定，這樣才能徹底破局。

2014年暑假，美團秘密招聘了1000多名地推人員，然後全部拉到北京集訓。美團後來的投資人徐新說，當時美團做對了兩件事：一件是，給這幫人洗腦，讓他們相信幹這件事有價值、有意義；另一件是，教會他們标準化的操作細則，保證他們幹的時候不會執行變形。

左手給熱血，右手給方法，美團的“地推鐵軍”，在極短的時間就打造完成了。

這支“地推鐵軍”，在短短幾個月裡，以“閃電戰”的速度幫美團搶占了全國幾百個城市的地盤。

等餓了麼反應過來的時候，其實已經晚了：一方面，餓了麼不具備美團在短時間打造“地推鐵軍”的能力，因為那是美團的核心競争力之一；另一方面，美團在三四線城市已經有了先發優勢，作為後來者的餓了麼，想快速幹掉美團，也不太現實。

美團一舉反超餓了麼。

這一仗，不僅扭轉了美團的江湖地位，更奠定了整個外賣市場的江湖格局。

認清局面，找準機會，一劍封喉，打赢戰役，這，就是破局能力。

那麼，我們如何才能掌握破局思維并擁有破局能力？大聖總結了一些實用方法，所以請你一定要耐心看完今天的文章，因為它可以幫你打勝仗。

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第一步，認清真正的“局”。

2014年情人節那天，經過多番鏖戰之後，滴滴和快的合并了，程維終于可以松一口氣。

誰知道還沒等程維睡幾個安穩覺，美國網約車巨頭Uber就挑起了新的戰争。

2010年10月，Uber在美國舊金上上線，随後橫掃北美，第二年，Uber就開始進軍海外市場，并先後拿下歐洲、非洲、東南亞等市場，它一路攻城略地，所向披靡。

2014年Uber進入中國的時候，估值已經超過420億美金，是滴滴的十倍。

不僅如此，Uber的攻勢非常淩厲，它不考慮盈利，高峰的時候，它每天燒好幾千萬用來補貼，隻為速戰速決。

更氣人的是，就在滴滴跟快的合并前的幾天，Uber創始人特拉維斯·卡蘭尼克帶着城下盟約來到北京，給滴滴下了最後通牒：要麼被Uber收編，要麼就被幹死。

這讓程維很不爽。可問題是：兵臨城下，面對巨頭兇猛的攻勢，程維如何破局？

程維這個時候就表現出了極其牛逼的破局能力，他決定：圍魏救趙。

當Uber忙着在中國攻城拔寨的時候，程維跑到美國，找到Uber在美國市場最大的競争對手Lyft（來福車），談投資入股。

得知程維要投資Lyft（來福車），不僅滴滴的投資人不同意，連Lyft（來福車）的投資人也不同意。但程維還是憑他高超的說服力和手腕，說服了騰訊和谷歌跟投。滴滴最終成為了Lyft（來福車）的股東。

到2016年，Uber已經累計在中國燒掉了20億美元，滴滴卻越變越強，更悲催的是，Uber不僅沒有幹掉滴滴，自己的後院發倒被對手蠶食。

後來在滴滴和Uber共同的投資人孫正義的牽頭下，Uber放棄吞并中國市場的想法，Uber和滴滴相互參股，互為董事，Uber中國所有的品牌、業務、數據和人員等全部并入滴滴。

這一仗，最終以滴滴的全面勝利而告終。

程維能打赢這一仗，非常重要的原因就是他能認清真正的“局”。

當他知道沒法在中國市場憑硬實力完全碾壓Uber的時候，他就把戰火引向更遠的地方。

“凡是敵人擁護的，我們就反對；凡是敵人反對的，我們就擁護。”

他知道敵人的敵人，就是自己的朋友；他懂得團結一切可以團結的力量。

因為他看見的“局”，不僅是中國市場，而是全球市場。

這就是格局的力量。

如何認清真正的“局”？這需要你有系統眼光，不僅要看見現象，更要看見事情的本質；不光是針對問題解決問題，更要看見問題背後的系統，也就是“局”；最終找到屬于自己的優勢戰場。

所以，王興認清了美團真正的戰場是在三四線城市，程維認清了滴滴真正的戰場是在中國之外，他們都找到了自己的優勢戰場，然後在優勢戰場上打敗對手。

認清真正的“局”，才能找到真正的破局之道，最終赢得勝利。

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第二步，找準“破局點”。

2013年，支付寶在移動支付市場上一騎絕塵，市場占有率高達76%，真的是拿着望遠鏡也找不到對手；而微信支付的市場占有率僅有3.3%；可以說，在移動支付的市場上，支付寶就是最強王者，而微信支付不過是個倔強青銅。

但是，僅用了2014年一個春節，微信支付就打了個漂亮的翻身仗，完成了一次對支付寶的“偷襲珍珠港”。

為啥？因為微信紅包。

微信紅包本來隻是騰訊内部做出來的一個小玩意兒，在經過多輪内測之後，2014年春節前正式推向市場，在春節期間微信紅包的使用人數達到了峰值，而且那個峰值天花闆至今沒有任何一款互聯網産品可以打破。

微信紅包一戰成名，再加上微信支付後來一些列的騷操作，更是讓微信支付幾乎可以在市場上跟支付寶平分秋色。

微信紅包的推出，就成了微信支付的破局點。

為啥微信紅包可以成為微信支付的破局點？第一，微信紅包有很強的社交屬性，這可以把微信原有的社交優勢發揮到淋漓盡緻；第二，用微信發紅包這個高頻場景，拉動了老百姓對微信支付的使用以及感知；第三，春節這個時間節點選的實在是太好了。

這就是典型的“以點帶面，完美破局”。

為了讓你更好地尋找破局點，大聖給你提供一個公式當作你的工具，它就是：破局點=系統杠杆*自身優勢*外部機會。啥意思？下面大聖一個一個來說。

“系統杠杆”指的是，你找到的這個破局點，必須是破局的最關鍵要素，可以做到牽一發而動全身，不能是不痛不癢的邊緣要素；比方說微信紅包對微信支付來說，就可以牽一發而動全身，因為它是一個高頻、低門檻又具有社交屬性的使用場景。

“自身優勢”指的是，你利用的破局點，必須是基于自身強大的優勢，而且是競争對手一時半會兒沒法複制或者學會的；比方說，微信的社交優勢，就是支付寶不具備，也沒法學會的。

“外部機會”指的是，你找到的破局點，最好借助風口的力量，這樣才能事半功倍；比方說，微信支付在春節期間推出微信紅包，就是充分利用外部機會，借力打力。

這三者的合力越大，你破局的能量也就越強。

找準破局點，才能一劍封喉。

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第三步，下手要狠，“把水燒開”。

梁甯講過一個案例：2019年春節，張一鳴決定利用春節假期，狠狠推一把抖音。

後來張一鳴讓抖音做一個激進的推廣方案，提交的方案是8天一個億人民币。

張一鳴問CFO，最大化能調用多少錢？CFO說5億美金，張一鳴說，那就5億美金8天，全砸下去。

春節8天所有人都閑，娛樂是核心，抖音和快手就這樣拉開了差距。

不得不說，張一鳴也是一個厲害的破局高手，因為他懂得“把水燒開”。

因為，8天砸一個億，跟8天砸5億美金，根本不是一回事：前者可能隻是把水燒到了八十度，後者才真正把水燒到了一百度。

很多時候，把水燒到八十度，基本等于沒燒；隻有把水燒到一百度，才能擊穿阈值，真正破局。

我見過有些老闆，當生意不好做的時候就咬牙切齒地要轉型，轉型真正開始之後，一時半會沒見效果，或者是轉型半路遇到阻力，就不願意繼續往裡面砸錢、砸人、砸資源，結果轉型就夭折了，隻好繼續走回老路；很多時候真的不是因為轉型策略不對，而是他們沒有把水燒開。

如果你找到了真正的破局點，幹了一段時間之後發現沒啥效果，很大可能是：你還沒有把水燒開，你在破局點上投入的資源和時間還不夠多，你還沒有擊穿阈值。這個時候你要做的絕對不是逃離，而是繼續加大馬力。這時候非常考驗一個人的定力和魄力。

隻有把水燒開，才能把天捅破，實現真正的破局。

隻有認清真正的“局”，才能讓你找到真正屬于自己的優勢戰場，從而找到真正的破局之道。

隻有找準破局點，才能讓你真正實現以點帶面，一劍封喉。

隻有“把水燒開”，才能最終擊穿阈值，一戰而定。

熟練掌握這三點，你就可以成為真正的破局高手。

其實，人生就是一個不斷破局的過程，你能破多少局，就能有多大的成就；做生意也是不斷破局，你能破多大的局，就能賺多大的錢。

願你在一次又一次的破局之中重生和進化，最終抵達彼岸。

中國有句老話，生意好做，夥計難擱。

我們面對的是一個越來越複雜和動蕩的世界；沒有一種商業模式是長存的；沒有一種競争是永恒的。

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