如不出意外，開利将提前完成對東芝開利的收購。一方面得益于反壟斷審查得異常順利，另一方面，似乎整個動作的提前，也表明開利重返全球暖通空調榜首的意願迫切。

日本知名媒體《JARN》的報道中提到：開利集團收購了東芝開利後，會把東芝開利、積微和原開利的輕商部門合并成立一個新的部門——Global Comfort Solution (簡稱GCS) 部門，獨立于原開利的HVAC部門（原HVAC部門将更名為CHVAC，C即為commercial縮寫）。

成立GCS是收購東芝開利之後，旗下擁有開利、東芝、積微三品牌的“新開利”集團的第一個重要舉措。作為現代空調的發明者，開利自上世紀初成立始，在此後近百年的時間裡，一直占據了全球暖通空調市場龍頭的位置。直到2006年，大金收購麥克維爾，合并兩個品牌銷售數據之後，開利的榜首位置才被超越。

在大金收購麥克維爾的同一時期，全球暖通空調市場風起雲湧，各巨頭紛紛在資本市場頻繁動作。具有代表性的事件則如特靈和英格索蘭，江森自控和約克及日立，巨頭間的并購對全球市場格局的變化産生了重要的影響。同樣，開利在近兩年連續出手收購積微和東芝開利，亦即謀劃全球市場布局。毫無疑問，開利此舉對其重返全球暖通空調市場榜首之路意義非凡，“新開利”已然對全球市場的行業格局産生了顯著影響。

GCS的曆史使命

當輕型商用空調産品越來越在全球範圍内廣泛應用，以生産和制造大型冷水機組産品為主的美國四大品牌（開利、約克、特靈、麥克維爾）紛紛布局輕商産品市場。開利早在2002年成立輕商産品部門，并在VRF市場進入快速發展通道時，推出數碼渦旋機組産品，而後再轉至變頻多聯機組産品。在輕商産品市場上經曆的二十年，于開利而言，并未達到預期。但是，要想占據行業龍頭的位置，輕商産品是無法逾越的檻。收購積微和東芝開利，對于開利而言，目标明确：必須拿下輕商産品市場。

以中國市場來看，輕商産品的銷售總金額遠遠超過大型冷水機組。《溫度新媒》掌握的數據顯示：2021年度的中國中央空調市場，包含離心機、螺杆機在内的大型冷水機組産品的整體市場占有率僅為11.4%，而輕商産品中，僅VRF産品的市場占有率46.5%，差距巨大。

顯而易見的結論是，要想占據榜首就必須要在輕商産品市場上大有作為。以此為依據，開利的資本運作邏輯以及成立GCS部門，戰略意圖準确且清晰。

“新開利”的豪華陣容

撇開全球市場不論，僅分析中國市場，“新開利”旗下三個品牌的區隔明顯。開利、東芝、積微在各自專業的輕商産品領域内各有優勢。作為空調發明者的開利，産品優勢在于風冷渦旋式冷熱水機組，包括商用模塊機組、戶式水機等等，定位高端。作為變頻空調發明者的東芝，其産品優勢在于商用及家用VRF産品，在中國VRF産品市場上，東芝已經位列第一梯隊，定位高端。積微作為中國本土品牌，輕商産品線相對齊全，側重制造能力及成本優勢，定位于性價比産品側。

以此三品牌來看，“新開利”的陣容堪稱豪華。中國市場早已形成了一種邏輯：冷水機組産品技術看美系品牌，VRF産品技術看日系品牌，性價比産品看本土品牌。

從品牌的角度，“新開利”是現代空調之父和變頻空調之父的強強聯手，代表了當前全球冷水機組産品技術和冷媒變流量産品技術的金字塔頂尖。從産品的角度，三品牌旗下産品可以完全覆蓋全系列輕商産品，産品定位亦可覆蓋至高中低。從渠道的角度，原本三品牌的渠道重合度并不高，資源整合完成後，對于每一個品牌而言，渠道資源甚至可實現從一到三的效果。

“新開利”猜想

GCS成立之後，在中國市場，“新開利”究竟會有何動作？《溫度新媒》謹以第三方視角做如下猜想。

三品牌運作并非易事，其中的核心是資源的配置。“新開利”必然要力求一個“1 1 1＞3”的結果，因此就必須要防控“三個和尚沒水喝”。

可以借鑒的案例近在眼前。江森自控收購約克的案例僅僅比大金收購麥克維爾早了幾個月，2005年12月，江森自控斥資32億美元主導了這一收購案，8年後，2013年，江森自控再度收購日立空調60%的股份，并成立江森自控-日立公司。江森自控在資本側一系列動作之後，給中國市場帶來的變化則是，約克和海信日立在某種程度上成為了一家人，而在中國輕商市場上，約克VRF、日立、海信則開始了三品牌運營之路。

起初，約克VRF由約克團隊負責運營，而海信日立團隊剛剛開始對日立和海信進行雙品牌運營。此後的5年裡，約克VRF的市場表現平平，而海信品牌在海信日立團隊的運營下發展迅猛，勢如破竹。時至2018年2月，江森自控将中國約克多聯機業務轉移交割給海信日立，至今，海信日立公司則成為約克VRF、日立、海信三品牌的運營主體。

約克VRF産品從最初的獨立經營，到現在的運營權從約克轉移到海信日立，盡管江森自控是收購方，但經過五年試錯之後，最終仍然選擇交出約克VRF産品的運營權，這其中有兩點不容忽視的商業邏輯：

第一，各品牌相對獨立運營無法充分整合和配置各自優勢資源，其結果是造成資源不能盡其用，錯失市場機遇；第二，主導權歸屬的實質是能者居之，即誰有能力誰負責。大金收購麥克維爾的案例亦印證了這一邏輯，作為收購方的大金選擇将其冷水機組産品的運營交給了麥克維爾團隊，因為麥克維爾團隊明顯更懂冷水機組産品的經營。

尤其約克、日立、海信三品牌的經曆及經驗于開利、東芝、積微而言，十分值得借鑒，兩者相比的相似程度非常之高。

回到“新開利”本身，GCS成立的目的即整合三品牌各自在輕商産品上的優勢，協同和配置資源，實現“新開利”對輕商産品市場的要求。以約克、日立、海信的經驗為參照，GCS的領導人必然不會，也無需再用幾年的時間去試錯。在中國市場，以“能者居之”的邏輯去分析，即可以猜想得出一個大緻的結論——關于中國市場“新開利”輕商産品運營權歸屬的結論。

在約克、日立、海信中選擇了日立是經過商業運行邏輯檢驗後，市場的最終選擇。那麼，“新開利”中三個品牌誰可以成為前者的那個“日立”？這個問題浮現出來的時候，似乎第一時間就能想到是東芝。

東芝憑什麼？

在全系列輕商産品中，如果算得上仍存在核心技術門檻的，僅有VRF産品，包括壓縮機技術和控制技術。在VRF産品最核心的壓縮機技術上，作為變頻空調的發明者，東芝從始至終引領了變頻轉子壓縮機技術的發展。從單轉子到雙轉子，再到三轉子甚至多轉子，東芝的壓縮機技術從當前市場應用到未來技術儲備，都遙遙領先。

随着雙轉子變頻壓縮機的專利到期，東芝将逐步用三轉子變頻壓縮機來進行産品升級和叠代，開利和積微亦可領先于全行業率先獲益，并由此提升各自VRF産品的綜合競争力。尤其對于積微而言，重塑産品将有機會真正從本土品牌中脫穎而出，在産品競争力上彎道超車，實現全面領先。

以銷售規模及數據來看，東芝在中國市場的輕商産品銷售金額超過開利和積微輕商産品銷售金額的總和。在銷售業績的背後，輕商産品經營成功與否的核心在于渠道。東芝在對中國市場渠道深耕的二十年裡，打造了完善的專業渠道、裝企渠道、房産開發商集采渠道，正是得益于東芝的渠道兼具質量和數量，才成就了東芝空調多年的業績持續增長。而東芝空調在全國數以千計的終端門店，亦可幫助開利和積微在零售市場側打開局面。相較而言，東芝更懂中國輕型商用空調産品市場，亦具有更多的成功經驗和更豐富的市場資源。

收購的本質是取長補短，通過獲得被收購方的産品、技術、團隊、渠道等等資源，實現整體效率、價值，以及競争能力的提升。對于完成收購之後新的整體而言，做出市場策略的依據一定是在正确結果導向下的效率優先及價值優先。

基于上述判斷，猜想“新開利”的輕商産品在中國市場的運營權最有可能交給東芝空調團隊，而中國輕型商用空調産品市場也将迎來格局之變。（溫度新媒 撰稿）

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