目 錄

1.西門子股份公司介紹

2.西門子公司的采購策略（也稱采購環境分析）

2.1 供應商的分類

2.2 供應商的産品的分類

2.3 西門子與供應商的關系的性質和密切程度由這四種分類來決定

3.西門子供應商關系 15 條原則：

4.戰略采購的四個關鍵原則

4.1 總體擁有成本(TCO)

4.2 基于事實的談判

4.3 供應商關系管理（SRM）

4.4 權利制衡——雙方合作的基礎

5.戰略采購的實施方法

5.1 全球統一采購

5.2 集約化采購

5.3 擴大供應商基礎

5.4 優化采購流程

6.戰略采購的績效評估

1.西門子股份公司介紹

西門子公司， 前身是 1847 年創建于柏林的西門子——哈爾斯克電報機制造公司。 1897年公司改為股份公司， 1966 年正式取名為西門子公司。

總部位于慕尼黑的西門子公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一， 其業務遍及全球 1 90 多個國家， 在全世界擁有大約 600 家工廠、 研發中心和銷售辦事處。 公司的業務主要集中于 6 大領域： 信息和通訊、 自 動化和控制、 電力、 交通、 醫療系統和照明。 西門子的全球業務運營分别由 1 3 個業務集團負責， 還擁有兩家合資企業——博世西門子家用電器集團和富士通西門子計算機（ 控股） 公司 。 2005 财年（ 截止于 9 月30 日 ）， 公司 在全球擁有大約 461 ,000 名雇員， 實現銷售額 754.45 億歐元， 淨收入30.58 億歐元。 其中 80%的銷售額來自 德國境外。

未來公司之間的競争是供應鍊之間的競争， 采購鍊則是供應鍊中非常關鍵的一環。

那麼有着 1 50 多年曆史、 橫跨數個産業的航空母艦式的西門子是如何在衆多供應商之間選擇的呢？

2.西門子公司的采購策略（也稱采購環境分析）

西門子在世界範圍内擁有分屬于大約 2500 名采購支援的 12 萬家供應商， 并且在 256 個采購部門中擁有 1500 名一線的采購人員。 其中的 2 萬家供應商被指定為第一選擇， 他們的數據被存儲到了西門子内部的電子信息系統中。

為了确定采購活動的中心， 西門子對供應商和供應商的産品進行了分類

2.1 供應商的分類

（一） 供應風險

對一個特定的供應商的供應風險的衡量标準包括的因素有：

①供應部有多大程度的非标準性；②如果我們更換供應商需要花費哪些成本；③如果我們自行生産該部件， 困難程度有多大；④該部件的供應源的缺乏程度有多大。

（二） 獲利能力影響或是采購價值 ——影響西門子的供應商關系的底線的衡量标準是與該項目相關的采購支出的多少根據供應風險和獲利能力影響的标準可以建立一個帶有四種可能的供應商分類的評估矩陣（見圖2-1）

2.2 供應商的産品的分類

（1） 高科技含量的高價值産品（2） 用量大的标準化産品（3） 高技術含量的低價值産品（4） 低價值的标準化産品

2.3 西門子與供應商的關系的性質和密切程度由這四種分類來決定

第一類 高科技含量的高價值産品， 采購策略是技術合作型。第二類 用量很大的标準化産品， 采購策略是儲蓄潛能的最優化。第三類 高技術含量的低價值産品， 采購策略是保證有效率。第四類 低價值的标準化産品， 采購策略是有效地加工處理。

在第四種分類中， 西門子把首選供應商的地位授予了從總共 80 家經銷商中選出的 3 家。 這一安排規定了經銷商将負責提供倉庫、 預測和保管存貨、 向西門子報告存貨和用貨量。

3.西門子供應商關系 15 條原則：

⑴尋找行業内最好的供應商, 在技術成本和産量規模上領先；⑵所選定的供應商必須把西門子列為最重要的顧客之一, 這樣才能保證服務水平和原料的可得性；⑶供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長；⑷每個産品至少由 2—3 個供應商供貨, 避免供貨風險, 保持良性競争；⑸每個原材料的供應商數目, 不宜超過 3 個, 避免過度競争關系惡化；⑹供應商的經營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化；⑺供應商的訂貨份額取決于總成本分析=價格 質量 物流等服務, 成本越高,訂單份額就越少；⑻新供應商可以在平等條件下加入西門子的 E-Biding 系統, 以得到成為合格供應商的機會；⑼當需要尋找新的供應商時, 西門子會進行市場研究以找到合适的備選供應商；⑽對潛在供應商要考察的是其财務能力/技術背景/質量體系/生産流程/生産能力等綜合因素；⑾合格的供應商将參與研發或加入高級采購工程部門的設計；⑿先通過試生産流程的審核, 來證明供應商能否按西門子的流程要求, 來生産符合西門子質量要求的産品； ⒀然後再通過較大規模的試生産, 确保供應商達到 6 個西格瑪質量标準以及質量和生産流程的穩定性；⒁如果大規模生産非常順利, 就進一步設立衡量系統(包括質量水平和服務表現) ； 如果不能達到關鍵服務指标, 西門子就會對供應商進行内部“再教育” ；⒂當西門子的采購策略有變化時, 供應商的總成本或服務水平低于西門子要求的時候供應商的供應資格就可能被取消 。

4.戰略采購的四個關鍵原則

戰略采購包括采購環節的所有活動， 從收取産品的規格書到為商品和服務付款。

它也包括采購的前期過程， 以确保在每個采購決策的制訂過程中， 價值和成本都考慮進去。 最重要的是， 戰略供應源能增加收入， 而不僅僅是減少成本， 還有些在完全競争市場環境下越來越重要的東西， 一個戰略供應源模型能将企業戰略和索要達成的企業目标聯系起來。

4.1 總體擁有成本(TCO) ——戰略采購的基本出發點， 西門子并不是以考慮采購物資的價格為采購的出發點，而是結合供應商的各種情況以及公司的需求等各方面來确定采購的方式等事務

4.2基于事實的談判

4.3供應商關系管理（SRM）

西門子公司建立了供應商評估、 激勵機制， 與供應商建立長期的合作關系， 确立互赢的合作基準。

供應商關系管理的執行分為三個主要階段：

第一， 采購方按所選定的供應商來确定采購的類别和月成本節約相關的目标。第二， 建立一個詳細的與績效問題相關的基本觀點。 從總體上觀察整個供應鍊， 從供應商的采購職能開始， 直到采購方的産品線和反饋到供應商的信息流。第三， 供應方和采購方需要确認在聯合論壇上供應商關系管理的主題的先後順序， 在這個會議上它們必須對活動的寫作程序達成一緻意見， 以實現所期望的結果。

4.4 權利制衡——雙方合作的基礎

企業和供應商本身存在一個相互比較、 相互選擇的過程， 雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業、 供應商業務戰略、 運作模式、 競争優勢、 穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識， 就可以幫助企業本身發現機會， 在互赢的合作中找到平衡。

5.戰略采購的實施方法

5.1 全球統一采購

西門子公司設立全球采購委員會， 直接管理全球材料經理， 協調全球的采購需求， 把所有的采購需求彙總起來

還在采購部門和研發設計部門之間設立“高級采購工程部門（APE）”， 使公司在研發設計的階段就用采購部門的眼光看問題， 充分考慮到未來采購的需求和生産成本上的限制。

5.2 集約化采購

這是基于供應鍊的集中式采購， 企業将采購職能和供應商資源跨部門集中管理， 通過加強供應商的合作， 提高采購對企企業戰略的支持力度， 實現供應鍊總成本最低化和效率最大化。

5.3 擴大供應商基礎

（1） 利用大訂單份額讓現有的 2~3 個供應商充分競争（2） 有時也會故意放一兩個新的供應商進場， 打破原有的供應商競争格局。（3） 使用網上競價（E-Biding） 系統， 所有的供應商都知道其他供應商能做什麼， 這樣就能把價格和服務的底線推到了循環競争的極限。

5.4 優化采購流程

（1） 貨比三家引入競争（2） 發揮公開招标中供應商間的博弈機制， 選擇最符合自身成本和利益需求的供應商（3） 通過電子商方式降低采購處理成本(交通、 通訊、 運輸等費用)（4） 通過批量計算合理安排采購頻率和批量， 降低采購費用和倉儲成本（5） 對供應商提供的服務和産品進行“菜單式” 購買。

6.戰略采購的績效評估

（一） 運作層次的标準： 供應商的采購價格、 質量、 交貨情況、 等（二） 長期戰略性指标： 财務能力、 技術研發能力、 質量管理體系、 企業管理環境、 産量規模、 生産流程等

對于目前業績較好的供應商， 應緻力于建立長期的戰略合作關系， 績效稍差的， 可以實施雙方能接受的改進計劃， 而對績效很差的， 通過談判還無法改進，就取消與其的合作。

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