導讀：有一個問題引起我們深思：成為優秀領導人不可或缺的要素有哪些？或者說「人們為什麼願意跟随你」？

在中國文化當中，對這個問題有一個相當普遍而浪漫的答案：因為領導者有「氣場」。但是這個神秘的、讓人困惑的「氣場」到底是什麼呢？人們的答案五花八門，有魅力、人格、影響力、信譽等，不一而足。

閱讀本文，一起了解勵衿領導力咨詢董事總經理林光明老師總結的「領導力基因」模型。

各位朋友好，今天我和大家共同探讨下領導力這個話題。

下面主要就兩大主題來展開：第一、關于領導力，第二、關于領導力潛質。

01 關于領導力

1. 什麼是領導力？

首先，我們談一談什麼是領導力？這個問題重要嗎？

不管這些定義多複雜，多讓人摸不着頭腦，其實領導力這個問題說來也很簡單，到底什麼是領導力呢？

它無非就是回答一個問題，這個問題就是：為什麼你的追随者要跟着你，為什麼别人要跟着你走，為什麼你在工作上是這麼努力，别人憑什麼也要跟着你一起去拼命，要一起去拼才能赢，原因是什麼呢？

所以，在有一段時間裡面，我每次在做高管教練的時候，幾乎都會向我的學員提出這個問題，你覺得你的那些下屬憑什麼要跟着你，他們為什麼能夠長期跟着你那麼努力去嘗試，去工作，跟着你的原因是什麼？所以，從這些他們的回答上面，我們也得到了一些共同的類似的一些答案，我們把這些東西總結，反複的推敲，形成一個關于領導力的定義，我們在這裡跟大家也做個分享。

什麼是領導力呢？用一句話說，領導力是關于如何激勵追随者共同超越自我，達成更高目标的這樣一種能力。它也是一種領導者和追随者之間的人際關系。

2. 領導力的4個關鍵要素

第一個要點，領導力是一種激勵，激勵他人的能力，這和管理是有所區别的。

第二個要點，激勵他們做什麼呢？實際上所有的領導力都是一種超越，都要實現一種超越。所以，你激勵的這些追随者，他們要超越一種目标，或者達成一種遠大的、宏偉的目标，這個目标如果是很平凡、平庸的跟它以前都一樣的，沒有超越，也就沒有領導力。比如說，這群人，今年這樣做，明年還是這樣做，今年實現了一千萬的目标，明年還是一千萬，後年變成七百萬，這個不具有領導力，所以領導力是一種超越。

超越也就意味着要達成一種更高的目标，超越你可以是超越自我，也可以是超越他人，或者是超越周圍。所謂達成更高的目标，可能是各種各樣的更高，有可能是規模上的更高。

比如說，你現在實現了一千萬的營業目标，明年變成一千兩百萬，後年變成一千五百萬，這當然是一種超越，或者更高，但是也有可能是另外一種目标的超越，比如在同樣的目标下面，它更高的利潤。也有可能是一種産品的創新，像大家都看到的蘋果公司每年都在實現一些超越，不管來自于它自己，還是來自于市場的壓力，每一個新的蘋果手機的發布，所有人都在期待着它有一些産品的創新，革命性的一些東西出現。所以，這也是一種超越。

這個超越可以和别人比，也可以和自己比。不管怎麼樣，這種超越是一種可以激勵大家共同努力的一個很重要的動力。這也是領導力的一個很重要的要點。

第三個要點，它必須是共同實現這個目标，它必須是一群人在你的激勵之下，能夠大家一起來達成這種目标。而不是任何個人，更不是領導者自己達成自己的目标，其他人都在看馬戲一樣，看着領導者在那裡努力。

所以，共同的完成這個超越，這也是領導力必備的特點，沒有共同，那就不是領導力，哪怕做的再好，再優秀，你在前面跑的很快，可是當你回頭一看，後面沒有人跟上，你這是在激勵嗎？不是，你這個可能是自己在自High，自己在散步而已，所以不是領導力。

第四個要點，就是領導力它是一種人際關系。它是領導者和追随者之間的一種人際關系，實際上跟人類其他的人際關系有類似的地方。比如說同學關系、同事關系，朋友關系，甚至夫妻關系，這些都是人際關系。

這些人際關系都是因時因地因人變化的，它是一種動态的關系，而不是一成不變的。所以，這層意思，在領導力的含義上，就是這個領導力對一群追随者有一種黏性，有附着力，不等于對其他人也有同樣的黏性和附着力。

當一個領導者跳槽到别的公司，或者換了一個群體，他還得重新再建立跟他的新的追随者之間的一種黏性。所以，他得重新再來。甚至領導者和他的同樣一群追随者，去年有很強的領導力，不等于你明年也有很強的領導力，因為一切都在變，别人在去年跟着你，不等于明年就會跟着你。

所以，領導者需要保持、維護他和他的追随者之間這樣一種人際關系，這樣一種黏性。這個也是領導力固有的一個特點，這些不能是想當然，以前很好，以後就很好，你對某些人有領導力，對另一群人，未必也有領導力。

3. 領導力的3個層次

我們認為領導力其實講的就是别人為什麼要追随你，别人為什麼願意追随你。

回答這麼一個問題，有五花八門的答案，無外乎把它總結成三個方面：

第一個層次，領導業務。别人追着你，跟着你，是因為跟着你有肉吃，什麼叫有肉吃呢？就是跟着這麼一個優秀的領導者，有業績，有成果，有結果，大家跟着他是一個成功的團隊，由勝利走向勝利。

在這個層面上我們需要考慮到領導者是不是能夠帶領大家完成超越，實現它的業務上的目标。這個層次非常重要，這是第一個層次。

第二個層次，領導他人。别人跟着你是因為跟着你會有一種歸屬感，因為跟着你的這個團隊，大家一起在做一些非常有意義的一件事情。我屬于這麼一個團隊，這樣的團隊是具有黏性的。

大家都可以想象，當你的員工要離開你的時候，他們會非常的舍不得。當你要離開你的員工的時候，作為領導者也會舍不得，這就是一種歸屬感，這個歸屬感放棄了很可惜。所以，第二個層面，領導力的存在就是因為人跟人之間建立起來的這種人際關系，人際的黏性。

第三個層次，領導價值觀。就是價值觀的共鳴，我們叫它領導價值觀。别人為什麼要跟着你去拼，為什麼這麼努力？其中最根源、最核心的東西，是因為大家都在做一些大家都覺得非常重要的事情。這些事情對你有意義，對我也非常有意義，是不願意放棄的，不可以妥協的這些事情，所以大家有共同的價值觀來走到一塊，這個叫價值觀的共鳴。

總結一下這三個層面，每個層次到底有一些什麼樣的要素。為什麼别人跟着你有肉吃？為什麼你可以帶領這個團隊能夠實現你相應的業務目标，能夠達成成果？

4. 領導力的8個要素

其實作為領導者有一些非常重要的特點，别人跟着你，第一是因為他不知道要去哪裡？你知道要去哪裡，你知道方向在哪裡，你知道未來在哪裡。或許你也沒有百分之百的答案，但是你知道的比他多，你更有方向感，所以他才跟着你，如果你自己都不知道幹什麼，别人怎麼跟着你呢？所以，領導者需要比其他的人更加具有遠見卓識，要知道方向在哪裡。

這個方向或許是團隊的方向，或許是公司的方向，或許是行業的方向，他得抓得住大勢，知道不隻是今天、明天，還知道更長遠的未來。所以，我們叫遠見卓識。

第二，知道這個未來的方向，還得能夠實現它。也就是所謂的執行力。優秀的領導者還需要能夠把這個夢想去實現，他需要不止站得高，看得遠，而且能夠腳踏實地完成他既定的目标，一步一個腳印帶領大家朝前走，一起實現他們的目标。所以執行力，或者高效執行，也是領導力的不可或缺的一個要素。

第三，我們講領導力是帶領大家完成一種超越。這個超越，不管超越自己，還是超越周圍，既然是超越，必定是不容易的。你帶領一群人去登珠峰，肯定不會像登香山這樣簡單。所以，實現困難目标的過程，必定會碰到很多障礙和困難。所以，領導者碰到困難，碰到障礙，是天經地義、是必然的事情。優秀的領導者在困難的面前，都具有一個不可或缺的特點，就是他們堅韌不拔，他們能堅持，碰到困難不輕易的放棄，不輕易的抛棄并能堅持，堅信他的目标。

第四，現在我們處在一個高速變化的、模糊的、很難定義的、複雜的環境。這樣的環境下，更容易變化，比起以往的幾十年的業務變化很難去琢磨。所以，優秀的領導者他得知道什麼時候該進行變革，什麼時候該有所創新，什麼時候能夠掉頭，能夠轉彎，我們叫他機敏應變，該變的時候如果不變，就太死腦筋了。

所以，我們可以看到，雖然隻有四個要素，實際上要實現它一點都不容易，優秀的領導者能夠在這上面做的好，不容易在哪裡？

聽上去都是矛盾的，遠見卓識和高效執行，遠見卓識你就要能夠做夢，能夠站得高，看得遠。高效執行，又要他腳踏實地的看到今天，看到明天日子怎麼過。所以，傑克·韋爾奇有一篇博客的文章寫的非常好，也非常的直白，優秀的領導者要吃飯，還要做夢。能夠腳踏實地的保證我們眼前的我們的業績能夠實現，同時也知道未來的方向到底在哪裡？有自己的夢想，這是一種矛盾。

第二對矛盾，我們看到，剛才講的堅韌不拔，碰到困難和挫折不能放棄。大家都知道這麼一個故事，掘金的過程中，挖了9999鎬，到最後一鎬沒有挖下去，就沒有淘到金子，但是再堅持一下，你就完成了，這是堅韌不拔。可是如果方向是錯誤的，你堅持下去，越堅持越糟糕，所以有的時候又該變，到底什麼時候該堅持，什麼時候該改變，這個答案在哪裡？

沒有答案，這是一對矛盾，所以能夠實現業務的目标，代表着在兩對矛盾上，必須達到平衡，一個是站得高，一個是看得遠，一個是堅韌不拔，一個是機敏應變，這兩對矛盾是很難平衡的。

我們想在這裡引用中國的一個陰陽八卦的一種理論，所謂遠見卓識，站得高，看得遠，像太陽一樣，可以站得很高，可以照耀的很遠；而腳踏實地，像大地一樣的非常的堅持，所以是一個天，一個地，在陰陽裡面是一個陽，一個陰。而堅韌不拔，就是一個很剛強的一種意志力，這是一種剛性，機敏應變，又是一種柔軟的身段，所以一個剛性，一個柔軟，也是一個陽，一個陰。這是有趣的兩對陰陽組合。

如果在這兩對的陰陽組合上面，能夠藝術性的随時達成一種平衡，像你在平衡木上一樣，就是一個優秀的領導者。這裡，我們看到領導力是一種沒有标準答案的藝術，别人在某些方面做的很好的，你簡單把它抄襲過來，未必是可以的。因為一切都是因時間、地點、人物而改變的。

關于人的問題，我們把這些方面總結成三個要點，叫建立關系、激勵參與、培養人才。從建立到激勵到培養，我們可以用一個簡單的英文叫RED來很容易記憶，就是關于人，就是在這三個方面，必須要做的好。

建立關系是内外兩方面的關系。

幾年前我采訪過我們中國的一個優秀的領導者柳傳志，柳傳志有一個形象的比喻，領導者就是一條線，他周圍的人才是珍珠，領導者一個重要的作用就是把珍珠串在一塊兒。建立這樣一種關系，實際上領導者的作用就在于能夠把各種不同的内部、外部的資源都放在一起，把他們串在一塊，然後大家來實現一個共同的目标。所以，建立關系顯然這是一種領導力的必備要素。

激勵參與，因為我們剛才講領導力的定義就在于激勵大家共同來完成一個目标。所以，隻有激勵大家一起來參與，一起來做，才具有領導力。而不是隻有少數的人在那裡完成。

培養人才的重要性已被提到非常高的高度，有些人甚至把它當成領導力的唯一定義，我認為不必把它放那麼高，培養人才固然很重要，但是培養人才是長期性的事情，所以不一定是把它單獨的放高到那個程度上，當然它是很重要，我們都有共識。

最核心的層面：價值觀的共鳴。這個是我們體會很深的一個要素，回到領導力一個最核心的問題，就是别人為什麼願意追随你，跟着你去拼，跟着你去打，最大、最強的一種原因，我們叫價值觀的共鳴。

隻有在這個層面上的一種黏性，才是領導力最強的黏性。因為價值觀的共鳴，你的跟随者可以把命給你，他的黏性也就是這個領導力可以拿命來換，我把命都給你了，我都跟着你，這個聽上去好像有點誇張，現實就是這樣。

我經常舉例價值觀共鳴的一些故事。比如《水浒》裡面的宋江，比如劉備、劉邦等等這些人，他們的武功很強嗎？不是，他們很會排兵布陣嗎？很有戰略技巧嗎？也不是。但是，跟他周圍的這些将軍們，跟他的這些哥們比較，他們有一個不一樣的地方，就是在于他們有很明确的價值觀，他們的價值觀在指引他們去實現各種各樣的超越。

這個問題在最近十幾年的時間，在西方有人提出一個很好的理論，叫真我領導力，這麼一個研究也得到非常多的高管的響應。從價值觀的層面來研究人為什麼還會這麼努力，不僅是喬布斯，還有很多人很多案例，都是在價值觀的共鳴這個層面上。

剛才我們就領導力的幾個要素反複推敲，在實踐當中跟各個模型去比對，我們發現優秀的領導者，通常這幾個方面，都或多或少需要體現出來。但是，也有人說，這麼多方面都要做好，那是神，太難了。

我們有這麼一種說法，由于優秀的領導者，其實他能夠在關鍵的三四個方面做的很好，而其他方面沒有明顯的毛病，沒有明顯的缺陷，那已經很厲害了。所以我們嘗試着把這個優秀的領導力做一個全面的總結，但是并沒有說，所有人在各個方面都要非常好。

這幾個方面，每一個方面聽上去都是有很大的課題可以講。

如果進一步要對一個人才進行研判，研究，不管是測評還是培養，我們需要把各個要素的每個方面進一步細化，細化到能力數字這樣一種行為的層面上。

所以，我們把以上要素進一步拆分成36個能力素質，這裡面會有更細的顆粒，對于人才的發展和測評會帶來一些指導。這方面的東西可能會比較細，我們今天就不在這裡一一展開。

02 領導力的潛質

對于企業來說，在培養人的時候，在花錢花資源培養這些人才上面，如果能夠挑選這些具有高潛質的這些人進行培養，自然也是事半功倍的一種做法，所以對于潛質的研究，這是一個很重要的話題。

1. 什麼是潛質？

潛質，或者潛力是一個大家都在講的話題，但是我們需要考慮具有哪一個方面的潛質，有一些人具有一種潛質成為一個優秀的籃球運動員，或者優秀的藝術家，那也是潛質，肯定是對的。但是，我們這裡要講的是領導力的潛質，也就是說，具有能夠更高的領導力這樣一種特點。

前面談到，領導力是可以激勵他人完成共同的超越，大家實現更高的目标。如果領導力是這麼定義的，那麼領導力的潛質我們可以把它擴展成具有優秀領導力潛質的人，他就具有能夠激勵更多的追随者，共同實現超越，達成更高的目标，這樣的一種可能性，這是一種潛質。

如果在一個一般的組織機構裡面，他能夠在一個組織機構當中走的越來越高，職位越來越高，以至于能夠跨越他自己的職能和地位，成為影響全局的領導者，可能有些人把這個看成官本位，其實這跟官本位并不完全是一回事，這裡我們講的他能夠更好的去放大杠杆效應。他自己的能力，能夠由一個人的能力影響到更多人的能力，這種放大作用其實是領導力的一個提升或成長。

這樣來看的話，什麼樣的人具有更高的領導力潛質呢？我們把他看成有幾個方面：

1）具有領導力潛質的人，他必須具有很強的領導的意願，他想要當領導者，他想要帶頭，有這麼一種意願，實際上并不是所有人都具有這樣的意願。所以我反對這樣一個說法，不想當元帥的士兵不是好兵。不是所有的人都想當官，當領導者的，因為當領導者要承擔更多的責任、壓力和更多的風險。而這樣的壓力，不是所有人都願意承擔的。所以，領導的意願是一個根本的要素。

如果我們談到優秀的領導者到底有什麼共同的特點，你研究一百個，一千個領導者，他們每個人的個性，性格特點都不一樣，他們的能力、經曆可能也不一樣，但是他們都有領導的意願，這一點是一樣的，如果沒有領導的意願，我想象不出來，他們怎麼樣成為一個領導者。具有很強的領導的意願，這是一個根本的意願，要去改變也是非常不容易。所以，這一點我們覺得很難改變的一種人生觀的東西。

2）他具有領導者需要的相關工作經驗，他有各種各樣的工作經驗，也有各種各樣的生活經曆，成功過、失敗過、痛苦過、歡笑過。在不同的職業、職能，在不同的地理位置上面，在企業或者組織不同的生命曲線當中，不論創業階段還是成熟階段，各種各樣的經曆都有，也有很好的教育背景，一些相關的經驗，他都具有。

3）還有一個非常特殊的要素，我們叫學習敏銳度，他是一個比較特殊的能力的組合，這些組合，這些學習敏銳度實際上就是能夠使這些領導者在迅速變化的環境下面，可以很快的學習到新的東西，當他們沒有經驗，不會做的時候，他們可以很快的學習，并把學習到的東西用到新的，或者具有挑戰性的領導力情境下，并能夠獲得很好的績效，這樣一種能力，不隻是能力，還有他們的一種意願，能力和意願，這是一種學習敏銳度的定義。

所以，我們可以把剛才講的意願作為出發點，把關鍵的、成長的、生活過程中，或者工作當中的一些經驗作為一種外因，學習敏銳度就是這些領導者成長的一個内因。

他有了這些外因，有了這些機會，再有這些内因能夠很快的把所看到的，所學的東西内化成為自己一些新的能力的一些建立，這兩者的作用，使他的領導力的一步一步的提升，所以内外因共同作用将領導力的潛質發揮，或者能把他的潛質給釋放出來。這就是領導力的一個成長過程。

學習敏銳度，這個概念在過去的20幾年的時間裡面被提出來，是一個比較新的概念，也是被很多企業接受，在他們的人才管理實踐上使用的一個概念。但是，他們的定義和測評方式五花八門。這一概念非常适應我們今天看到的高度變化的這樣一種業務的環境。我們把學習敏銳度定義成七個要素，稱之為X7，感興趣的話可以在我的書中仔細研讀。

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關于作者：林光明，勵衿領導力咨詢董事總經理，曾任光輝國際（Korn/Ferry）人才與領導力咨詢大中華區董事總經理、美世咨詢（Mercer）人力資本咨詢業務大中華區總經理、合益集團（Hay Group）資深顧問，著有《領導力基因》。

延伸閱讀 《領導力基因》

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