不論公司建立什麼樣的文化，核心思想都基于一點——讓公司更具有市場競争力。

直到現在，有一些公司仍然喜歡抄襲其他公司的所謂“公司文化”：

• 因為IBM員工有着必須穿西裝，打領帶的着裝需求，所以我們的員工上班也必須西裝革履。
• 因為Google面試的時候喜歡用奇葩面試題，所以我們在面試時也需要問一些奇葩問題。
• 因為阿裡巴巴員工都有自己的花名，所以我們的員工也必須有自己的花名。

那麼，因為bilibili在搬家的時候請過道士做法，我們是不是幹脆也請幾個道士？

在建立公司文化前，我們要思考一個問題：建立公司文化的目的是什麼？

• 是因為用戶需求麼？用戶隻需要獲得好産品就足夠了。
• 是因為股東需求麼？股東隻需要股票大漲就足夠了。
• 是因為員工需求麼？員工隻需要按時發工資就足夠了。

不論公司建立什麼樣的文化，核心思想都基于一點：讓公司更具有市場競争力。

因此，我們首先需要分析這個問題：如何才能讓我們的公司擁有更強的競争力？

一、公司競争力

公司的競争力，往往來源于以下三點：

1. 成本領先

最容易理解（也是大家最常用）的競争方式就是獲得成本領先。簡單的說，就是努力成為該行業中生産成本最低的公司。

因此，壓低成本，盡可能的為用戶提供低價的産品，是這類公司最常見的套路。例如：

浙江溫州，浙江溫州，最大皮革廠，江南皮革廠倒閉了！王八蛋老闆黃鶴吃喝嫖賭 ，欠下了3.5個億，帶着他的小姨子跑了……

利用更低成本的勞動力，更規模化的生産方式，更具性價比的原材料等等，成為了這種公司主要目标。

然而，有一點很多公司都忽略了：能成為最低成本的公司隻能有一個。因此，如果同時有幾個公司考慮采用成本領先戰略，那麼這些公司很容易陷入惡性競争：

• Uber和滴滴的補貼大戰。
• 餓了麼和美團的紅包補貼。
• 京東和當當争相降價賣書。

我們可以發現，因為他們的産品相似度過高，因此隻能依靠成本領先戰略來打敗其他公司。為了成為“唯一的最低成本的公司”，他們不得不采取降價補貼的方式來獲得更多的用戶。

這種方式可以有效的獲得更多的用戶，卻也提升了他們的成本。因此當他們最終成為“最低成本的公司”，迫使其他公司放棄了成本領先的戰略，他們就會取消補貼，開始進行更有效的成本控制（例如滴滴，京東，摩拜如今減少了很多的用戶補貼）。

那麼，如果市場上已經擁有了“最低成本的公司”，其他競争失敗的公司應該如何做出改變呢？

2. 差異化

差異化策略，往往是在成本領先策略競争失敗後，公司采用的策略。簡單來說，就是提供滿足用戶獨一無二需求的産品。

不同于成本領先策略隻有一個公司能夠獲勝，不同的公司可以滿足用戶各種各樣的需求。因此很多的公司都有着不同的差異化方案，例如：

• 滿足用戶的地域需求：蘋果為不同地區購買手機的客戶均提供當地的維修服務。
• 滿足用戶的兼容需求：尼康新推出的鏡頭，依然能與其70年代生産的相機很好的兼容。
• 滿足用戶的通用需求：宜家很多的産品都采用通用化設計，減少了用戶的維修難度。

由于差異化策略往往會帶來更高的成本，因此願意進行差異化策略的公司，往往也承擔了更高的風險。

那麼，如果是新興的中小型公司，應該如何才能保證自己依然擁有競争優勢呢？

3. 集中化

對于那些缺乏高度集成化（成本領先）和技術手段（差異化）的中小型公司，他們可以采取的就是集中化戰略。也就是選擇一般的大公司不感興趣的某些細分領域，專門為這些用戶服務。

這種方案可以幫助新興公司減少投入成本，并且可以為用戶提供更加優質的服務。例如生産自行車配件的Unno公司，他們專注于高端自行車架的生産，因此可以從這些自行車粉絲中獲得高額的利潤。

然而，集中化策略很容易因為其他大型公司開始注重小型市場而崩潰。例如：在可口可樂還隻存在于國内的一線城市時，非常可樂采用了集中化戰略：以三四線城市為主要的用戶群體來推廣，這樣的戰略在初期為非常可樂在初期取得了良好的收益。

然而，随着可口可樂的市場下沉，非常可樂的集中戰略就不再占有競争優勢，反而由于可口可樂擁有更加完善的生産線（成本領先），更加豐富的産品類别（差異化），用戶們逐漸抛棄了非常可樂。

二、公司文化特點

我們依照公司的三種競争策略，可以區分出三種常見的公司文化特點：

1. 謹慎型

對于實施成本領先戰略的公司，他們采用的是謹慎型公司文化：盡可能的保持公司的穩定，減少新變數産生的影響。

由于堅持采用成本領先戰略型的公司，往往都是在市場上取得領先地位的公司，這種公司很擔心自己失去其領先地位。因此，為了規避風險，他們所采取的方針都十分的保守。

這也是我們常常見到的：“大公司尾大不掉，很難創新”的根本原因。很多大公司在新興技術出現後很久，才考慮投入資源進行跟進，就是因為采用了謹慎型公司文化。

因此，謹慎型公司文化往往有以下特點：

1. 專注于公司穩步發展，減少市場方針變更。
2. 專注于降低成本，減少創新方法的投入。
3. 專注于維持當前的用戶群體，減少新型市場的開發。

2. 冒險型

對于采用差異化戰略的公司，他們往往擁有冒險型公司文化：盡量開拓新市場，找到能夠更加與衆不同的手段。

這些公司由于在成本領先策略上競争失敗，必須要利用其他方式來重新奪回領先地位。因此需要采用一些冒險的策略來争取更多的用戶，獲得更多的機會。

我們經常聽說的“xx公司轉型，開拓新市場”，這種公司就是采用了冒險型公司文化。這種文化很容易讓公司陷入錯誤的市場方向，甚至會讓公司一蹶不振。當然，如果能夠成功，冒險型文化給公司帶來的好處也是巨大的。

因此，冒險型公司文化往往有以下特點：

• 喜歡追尋新熱點，開展新思路。
• 鼓勵創新，較為忽視成本。
• 希望從其他公司挖到更多用戶。

3. 專精型

對于采用集中化戰略的公司，他們往往采用專精型公司文化：集中于為一小批用戶提供高質量的服務。

由于新興公司的用戶群體較少，其他公司不願意去和新興公司進行競争，因此利用對用戶的高度關注，新興公司可以獲得更高的回報。

有一些公司在大衆中并不知名，但是擁有一些狂熱的粉絲群體，這種公司就采用的專精型文化。然而一旦公司不再使用專精型文化，就很容易讓那些狂熱粉絲感到背叛。

因此，專精型公司文化往往有以下特點：

1. 提升現有市場的獨占份額。
2. 減少與其他公司的正面沖突。
3. 專注于持續改善當前用戶體驗。

總結

擁有不同競争策略的公司，需要采取不同的公司文化重心：

1. 成本領先戰略公司——謹慎型文化
2. 差異化戰略公司——冒險型文化
3. 集中化戰略公司——專精型文化

#專欄作家#

鹵豆幹，鹵豆幹，人人都是産品經理專欄作家。90後英國博士在讀。讓我們用科學的手段，找到合适你的商業模式。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部