在人力資源管理中有個經典理論“鲶魚效應”，其源于一個故事：挪威人喜歡吃沙丁魚，漁民們想方設法讓沙丁魚活着到達漁港，但在運輸過程中還是由于窒息而導緻大批沙丁魚死亡。然而，有一條漁船總能将沙丁魚活着帶回到漁港，直到船長去世，謎底才揭開。原來老船長在沙丁魚槽裡故意放進幾條專以沙丁魚為食的鲶魚，讓其四處遊動，沙丁魚十分緊張，左沖右撞，四處躲避，加速遊動，從而獲得大量氧氣，從而延長了其存活時間。

鲶魚效應：競争是提高效率的法寶

“鲶魚效應”的實質是激勵精神，通過激勵産生上進的因素。“鲶魚效應”的作用在于調動大家的積極因素，有效激活員工工作的熱情和激情，讓員工在刺激作用的驅動下，展現活力，使之更好地為企業的發展服務。

在自然界中，“鲶魚效應”十分常見。科學家曾觀察過大自然中的羊群，結果發現，如果一個羊群的活動區域裡沒有獅子等天敵，它們就會缺少危機感，不再習慣奔跑，體質逐漸下降，進而影響到這個羊群的整體繁衍。在企業也常有這種現象，如果一個員工長期固定不變，就會缺乏新鮮感，也容易養成惰性，缺乏競争力，沒有緊迫感，沒有危機感，做事的積極性也會非常低。

日本本田汽車公司的總裁本田宗一郎就曾面臨這樣一個問題：公司裡東遊西蕩、人浮于事的員工太多，嚴重拖企業的後腿。可是全把他們開除也不妥當，一方面會受到工會方面的壓力，另一方面企業也會蒙受損失。這讓他大傷腦筋。他的得力助手、副總裁宮澤就給他講了沙丁魚的故事。

本田聽完了宮澤的故事，豁然開朗，連聲稱贊：這是個好辦法。宮澤最後補充說：“其實人也一樣。一個企業如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競争力，隻有外有壓力，内有競争氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。”本田深表贊同，他決定去找一些外來的“鲶魚”加入公司的員工隊伍，以制造一種緊張氣氛，發揮出“鲶魚效應”。

說到做到，本田馬上着手進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鲶魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展将會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑着自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鲶魚效應”而得意。

從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鲶魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。

作為企業的管理者，利用“鲶魚效應”進行管理，一般都會采用本田公司的做法：不斷從别的企業引進人才，營造一種充滿憂患意識的競争環境，使組織保持恒久的活力，實現“引進一個，帶動一片”的人才效應。

然而，鲶魚效應也有其明顯的弊端，首先，鲶魚是不受沙丁魚歡迎的，在職場中如何把鲶魚放入船艙而不被沙丁魚們趕出來是有學問的；其次，如果鲶魚太多的話，沙丁魚們在船艙中逃得了今天逃不了明天，唯一的結果就是在精疲力竭後被吃掉，除非能撞破網逃出船艙。對于企業來說，員工大量出逃顯然是非常不利的。

所以，發揮“鲶魚效應”的關鍵是管理者的素質，一般來說，管理者應當具備下列幾種特質：

（1）辦事果斷、雷厲風行：迅速發現組織停滞不前的病症所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。

（2）說話算話、強勢作風：科學地決策，并能夠監督決策的執行，及時評估政策的有效性。

（3）倡導創新、結果導向：提倡創新，塑造鼓勵創新的氛圍，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創新思想，體現創新的利。

（4）成就需求、前瞻視野：有短、中、長期發展規劃和目标，能夠預見企業發展的方向以及現存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨别未來人才，裁減掉不适合組織發展的拖後腿人員。

（5）系統視角、敢于變革：能夠從系統内外觀察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對于漁夫，鲶魚領導者本身也是沙丁魚，漁夫才是領導者），又要把自己看成一個小系統中的領導者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規，取得良好效益。

鲶魚效應啟示：

由此，“鲶魚效應”作為一種激活手段或措施，可以刺激員工活躍起來積極參與競争，從而激活員工隊伍，促進單位提高工作效率。在企業管理中，管理者要實現管理的目标，同樣需要引入鲶魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。

來源：網絡

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