危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動态調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。

對于企業來說，危機管理是為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事件，盡量使損害降至最低點，防範企業隐患。

制造必要危機感，提高員工的積極性

美國銀行家路易斯·B.藍柏格曾經說過：要為員工制造必要的危機感，人們沒有壓力便沒有動力，然而隻有能承受壓力的人才能把它化為動力。這就是後來被人們所熟知的藍柏格定理。

一個企業的成敗有多種因素，但是管理者對危機認識不足，缺乏應對措施，導緻危機來臨時“兵敗如山倒”，是許多企業倒閉的重要原因。

在華為公司2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民币位居全國IT首位時，任正非卻突然抛出了“華為的冬天”一說，給一直在坦途上行走的全體華為員工敲響了警鐘。

“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破産，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。

泰坦尼克号也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是必定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，也是曆史規律。”

面對市場激烈的競争和殘酷的淘汰機制，任何一個企業管理者和員工都應該在安逸的時候心存危機感和憂患意識。管理者要善于創造危機，使員工時刻保持高度的警惕性。

培養企業的接班人

皮爾斯定律由英國宇宙航行組織總裁皮爾斯提出。他認為，要追尋有效的企業經營前途，企業的後繼領導人選是一件非常重要的事情，公司執行主管應該把它提到和企業财務收支同樣重要的層面上。

培養接班人既能保證企業擁有豐富的後備人力資源，又能保證企業不會因人才短缺而發生經營斷裂，給公司帶來巨大損失。

同時，建立完善的培養接班人制度，可以讓員工們知道，自己也能有公平的升遷機會。這對激勵員工努力工作，增加員工對企業的凝聚力和向心力都具有明顯作用，有益于企業長遠、穩定、健康地發展。

在通用公司，有一套完善、秘密的選擇接班人的制度。其實這套制度的規則很簡單，在選擇接任者時，先提前幾年拟定一些候選人的名單，該名單是保密的，候選人本人也不知道自己進入了該名單。

入選後，公司會密切注意候選人的一舉一動，董事會也将定期對這些候選人進行評分判斷。就是采取這種方式，通用公司的CEO為公司選出了一流的接班人。

由于通用一直沿用這種選人制度，公司内部人才雲集。韋爾奇經常自豪地說：“通用是一家由衆多傑出人才管理的公司，而我的功勞，就是為公司物色到了這些傑出人士。”

錯誤也是一種财富，汲取經驗繼續前進

墨菲定律指的是：如果壞事有可能發生，哪怕這種可能性再小，它也總有發生的那一刻，并且有可能因此引起巨大的損失。所以管理者一定要從錯誤中吸取教訓，把錯誤當成一種難得的财富，以避免再出現同樣的錯誤。

作為一個管理者，在遭遇失敗，發現錯誤後，一定要從自身找原因，因為你所管理的企業，就是你人生态度的一面鏡子，問題的出現，跟管理者本人的态度有着密切的關系，所以凡事從自己身上找原因，才是最正确的。

2003年美國“哥倫比亞”号航天飛機即将返回地面時，在美國得克薩斯州中部地區上空解體，機上6名美國宇航員以及首位進入太空的以色列宇航員拉蒙全部遇難。“哥倫比亞”号航天飛機失事印證了“墨菲定律”。

如此複雜的系統是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之後，人們總是要積極尋找事故原因，以防止下一次事故，這是人的一般理性都能夠理解的，否則，或者從此放棄航天事業，或者聽任下一次事故再次發生，這都不是一個國家能夠接受的結果。

人永遠也不可能成為上帝，當你妄自尊大時，“墨菲定律”會叫你知道厲害；相反，如果你承認自己的無知，“墨菲定律”會幫助你做得更嚴密些。

老話說“上的山終遇虎”，災禍發生的概率雖然也很小，但累積到一定程度，也會從最薄弱環節爆發。所以關鍵是要平時清掃死角，消除不安全隐患，降低事故概率。

時刻保持清醒的洞察力

青蛙效應指的是，作為一名優秀的管理者，不能在安逸的環境中喪失鬥志，要居安思危，時刻保持危機意識，這樣才能避免企業出現危機。

如果一個管理者、一個企業失去了外界的刺激，處在安逸中而不自覺，就會失去危機感，那麼一旦危機到來，就隻有像溫水裡的青蛙一樣，死于殘酷的市場競争了。

事實上，對于企業而言，外部競争環境的改變大都是漸進式的。如果管理者疏于觀察，對環境的變化沒有敏銳清醒的洞察力，那麼企業就很難保證不變成溫水裡的青蛙。那麼，管理者如何才能時刻保持清醒的洞察力呢？

首先，要時刻保持居安思危的心态；

第二，随時留心市場環境的變化；

第三，發現變化後第一時間做出反應。

海爾集團董事長張瑞敏說：“一個偉大的企業，對待成就永遠都要戰戰兢兢，如履薄冰。”

早在1998年，海爾集團的年營利接近200億元時，張瑞敏就開始思考：如何讓企業的每個員工都像管理者一樣，充分感受到市場的壓力，這樣，員工的危機意識加強了，才能更好地适應市場的挑戰。

1998年中旬，張瑞敏打破原來的管理框架，開始推行“内部模拟市場”，讓企業内的上層工序與下層工序之間進行商業結算，下層工序變成上層工序的市場。用通俗易懂的話來說：“内部模拟市場”運動就是要把海爾的每一位員工，都變成企業内部的“小老闆”。

他想達到的企業管理理想是到2008年把所有員工都變成合格的“小老闆”——讓他們親身感受市場的壓力。到2002年年底時，他竟然已經先後調整組織結構達40餘次。

2003年，海爾集團全球營業額突破了800億元，是創業時的22988倍。海爾品牌價值近年來一直在國内保持領先地位。然而，在優異的業績面前，無論是張瑞敏，還是海爾的普通員工，談論最多的不是榮譽和業績，而是壓力和挑戰。

在企業界，張瑞敏的“戰戰兢兢，如履薄冰”廣為流傳。當海爾面對市場和競争時，沒有陶醉在“卓越”裡，而是時刻保持危機意識，也正是這種危機意識造就了今天的海爾。

坦率承認錯誤

特裡法則指的是，管理者勇于承認錯誤和失敗也是管理企業的生存法則。

對于企業的領導者來說，承認錯誤并不丢面子，而是更有面子。一個位居其上的領導者，能夠在下屬、客戶面前承認自己的過錯，這不僅會感動下屬、打動客戶，還能夠讓大家更加體諒，更加理解你和你的企業，更加為你和你的企業着想、努力。

而如果死不認錯，你在下屬和客戶那裡就失去了信任，失去了理解，那麼企業的發展必将因此而受到阻礙，受到牽絆。

2001年舉行的一次國際研讨會上，TCL總裁李東升總結了TCL六年成長中的“兩大失誤、五大不足”。

所謂兩大失誤，一個是多元化準備不足，戰線拉得過長，真正形成有競争力的行業不多；另一個則是沒有抓住國内通訊産業的發展機遇。五大明顯不足是綜合規模實力不足、研發能力不足、國際經營管理經驗不足、營銷能力不足、企業體制不足。

李東升說完這些話後不到兩年，TCL便成為中國移動通訊制造商中位居前列的本土企業。取得這樣的成績靠的是什麼？就是管理者勇于承認自己的錯誤和失敗，并且及時對症下藥，才得以讓TCL處于領先地位。

什麼才是真正的危機信号

英國人力培訓專家吉爾伯特提出：工作危機最确鑿的信号，是沒有人跟你說該怎樣做。也就是說，真正危險的事，是沒人跟你談危險。

優秀的管理者會主動征求不同的聲音，糟糕的管理者會對群衆意見耿耿于懷，甚至心存報複之念，把難得的寶貴意見拒之門外，最後導緻最大的危機。

任何企業要發展，都要防微杜漸，不僅管理者要學做一個虛懷若谷的人，容得下别人的意見甚至抱怨，每個員工也要謙虛謹慎，珍惜領導和同事的意見，不斷改進自我，改進工作。隻有這樣，企業才能得到長足的發展。

在中國的包裝領域，曾經有這樣一個案例。有一家包裝廠，憑着精美的印刷質量獨占鳌頭，從一個十幾人的小廠，發展到一個上百人的企業。然而，這家企業有一個緻命的弱點，那就是包裝的堅固性不過關。

有一天，一家大型企業突然提出，請這家企業和另一家同等規模的企業合作生産一批包裝盒，由該企業負責外包裝設計，另一家企業負責包裝盒的制作，這家企業的領導非常惱火，他堅持不同意這家大型企業的合作方案，堅持要求自己承攬整個包裝項目。

結果，由于這家企業的包裝不夠堅固，導緻該大型企業的産品，在運輸過程中就發生了很多的毀損，該大型企業損失巨大，從此再也不與該企業合作，而同類企業也因為該大型企業血的教訓，漸漸放棄與這家包裝廠的合作。

等包裝廠的領導發現訂單逐漸減少，開始查找問題所在時，一切已經定局，再想挽留訂貨商，已經不大可能了。

END

劉國東老師說：當你意識到風險的時候，風險已然減半。企業在經營中的風險不可避免，但經營者能做到的就是保證風險在合理管控範圍内。

因此，我們不僅要有危機感和憂患意識，還要做好風險防控準備，在風險來臨前做好預案。一個企業若想成長，就需要在一次次的暴風雨中不斷地戰勝危機，才能化危機為轉機，讓企業長遠地發展下去。

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