作為一名咨詢新人,在入職一周後老闆安排我到MT集團(美資)的佛山工廠學習555活動。
9:00,所有人員到齊,Jessica (精益負責人)對所有人員做了一番簡單介紹:其組員均為各部門負責人。
Jessica進一步講道:“按慣例,我們首先介紹一下555的含義,也就是:5個人在5個小時内解決至少5個問題,這同時也是這個活動的規則。
我們今年的要求是每周組織一次,且所有管理人員至少參加3次555活動,時間我通常會提前一個月邀請大家。同時按照慣例,我們不預先通知改進的項目,不預設目标。組員是必須是跨部門的。
請注意:所有人員必須全程參與,有任何緊急事件必須向我請假。今天這樣安排:
09:00~11:00 現場觀察C2線,每人必須找出3~5個問題點,并提供解決方案。
11:00~12:00 返回這個會議室,集中讨論解決方案的可行性。
12:00~13:00 午餐
13:00~14:20 現場實施
14:20~15:00 總結
現在去現場!”
在C2線,5個人各自分開自行觀察。我向Jessica請教道:“是否需要給大家分配些具體的工位?這樣大家的目的性更明确,而且範圍縮小後也比較容易深入進去!”
“不需要!”Jessica回答得很堅決:“每個人都可以提出自己的觀點,即使是同一個地方的問題也可以。由于每個人的視角不同,提出的問題點或解決方案往往是不同的。如果分配得非常具體,那麼相互之間就沒有交叉的地方了,也就無法進行比較從而尋找更好的解決方式。
對于555活動,我們不預先通知改進的項目,目的避免前期調查分析對思路造成困擾。也避免大家花費太多的精力在這上面。
我們不預設目标,也不會通過最終的量化指标來分析555活動的好壞,其目的也是不想給大家造成太大的壓力,從而影響大家參與的積極性。”
“那我們做555活動的目的是什麼?”我問道。
“讓所有人有改善的思想,并且能夠積極主動的參與到改善活動中來。同時也通過這樣的活動給大家提供一個互相學習的平台!”Jessica回答道。
11:00返回會議室,每個人快速把問題點寫在貼紙上(一個問題一張紙),然後貼在白闆上。在此同時,現場的一線管理者也到達會議室。
Jessica要求道:“每個人先把自己看到的問題以及解決方案給大家講述一下,任何人不得打斷。全部講解完成後,我們再把問題歸類讨論!并由一線管理人員确認方案的可行性。”
然後是大家的逐一講解及讨論…….
下午13:00現場實施,我注意到:基本都是一些小的但是可以立即被實施的改善點,但所有部門負責人确是忙得不亦樂乎。
14:20開始總結,一共是16項改善點,其中13項得到了立即實施,并定義了未解決改進點的責任人(參與人員不負責後續跟蹤,除非在職能上未解決的改進點和參與者相關),結束。
活動結束後,我反思:從整個流程上看,除了規模小點,555和傳統的改善周并無本質不同。但是其以下特點卻能夠保證該活動的高效性及參與性,包括:
1,時間短、參與人少、要求完成的改進點數目少(見555的含義);
2,不預先通知改進項目,不預設目标;
3,清晰的組織流程;
4,關注現場,立即實施,并由被改進者确定改進點的有效性;
5,參與人員的職責僅到555活動結束。
整體來看,這種改善模式值得推薦,也讓我獲益匪淺。
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