問答時間

大家好，我是公司剛剛招聘的HRM，公司以前的人事行政工作都是由一位副總代為協調管理，入職時總經理就和我說，他非常重視人力資源管理，雖然目前需要向副總彙報，但是很多人事工作他也會過問，而且也會直接給我指派相關任務。而我們的副總是主抓業務工作的，對人事工作較為看輕，很多總經理布置的任務，例如制度建設與優化、加強員工管理等工作，副總都會說這些之前也做過，都是表面工作，沒有實際作用。兩邊都是我的領導，我該如何平衡這種關系呢？

很多企業在做培訓體系搭建的時候，在職能通用培訓模塊，必不可少的一門課程就是“企業文化”。可見這項内容在企業管理應用中的重要程度了。

然而雖然個個都在講企業文化，卻仍免不了企業文化的培訓過于“務虛”，很難務實的現狀。導緻很多企業的人力資源從業者，一聽到要講企業文化課程，都咂嘴撓頭，非常不願意去當這種“洗腦話術搬運工”。

我想，這大概是課程負責人，沒有真正了解企業文化的真實含義及真實作用的原因。在我以前的文章中，也提到過我對企業文化的認知理念。我認為，企業文化是完全可以務實的。因為，在我看來，企業文化存在于我們在一個企業中工作生活的每一件量化事務中。

企業文化應該是什麼？

--企業文化是我們在這個企業工作過程中，遇到任何需要選擇的事務問題時，選擇方向的砝碼。

為了解釋這個概念，我舉個身邊的案例。

如果你遇到一個技能和适崗性都績優的候選人，同時成本也在可控範圍之内的情況下，會因為TA在背調時的一點小瑕疵或小污點果斷放棄嗎？

别急着回答我這個問題。

既然抛出提問，必然有正反兩方的答案。總是公說公有理婆說婆有理。而真正要解答這樣的問題，僅僅淩駕于道德制高點，一定會是略顯偏頗的。在我看來，真正要解答這個問題，隻有一個方式--把問題應用在情境中。

也就是，先看企業文化的概念導向，再看這個背調瑕疵的方向和程度。

如果一個企業的文化理念集中體現在薪酬制度的靈活和多勞多得上，那麼候選人虛報以往月度收入水平的瑕疵就可以忽略不計；反之，如果一個企業的文化理念重在嚴格執行薪酬體系标準化上，并因為候選人的虛報收入，導緻管理層上下走了無數的手續才完成了入職薪酬特批的情況下，這種瑕疵行為就不可原諒。

看了嗎？這就是企業文化在事務選擇上的力量。

既然說了企業文化是選擇的砝碼，是可以應用在企業工作生活中的任何角落的話，那麼咱們就回歸今天的問題本身來聊聊，關于用企業文化來決定多頭管理中的彙報關系問題。

談這個問題之前，我們先看看别人怎麼用企業文化處理這種問題。

在國内有個大名鼎鼎的互聯網企業名叫“阿裡巴巴”。他有着獨特的團隊管理方式，那就是應用了部隊中的“政委”制度。它們的管理概念就是多頭管理的理念--業務老大專營業務，政委專管人心。

在這樣的體制下，每個業務BU中的員工，都會體驗到這種多頭管理的彙報難度。而在緊要時分，業務老大和政委的決策産生不同意見時，員工應該怎麼辦？

“月餅事件”告訴了我們全部的答案--去聽政委的話。

這是阿裡文化鑄就的最終選擇砝碼：馬雲在最後，力挺的一定是政委體系。因為“管人”這件事，一項被馬雲和阿裡巴巴的最高決策層們，當做企業文化中最重要的環節，沒有之一。

好了，回到咱們題主的問題。

總經理和副總雙頭管理上，從職權責的大小從屬可見，總經理代表了企業文化的出口方。但從這一個簡單的點來看，你的選擇就有了非常明确的方向：

如果非要站隊不可，那你隻能站總經理這邊。

有人說了，那不就“得罪”直接上級了嗎？怎麼可能有好果子吃？

别急，我話沒說完。

企業文化在最初建立的時候，往往都是老闆文化。既然是老闆文化，前提是你必須先深入了解老闆，到底是個什麼“文化”。

有的老闆虎頭蛇尾，有的老闆事無巨細，有的老闆敏感多疑，有的老闆仗義粗犷。個性不同的老闆，對于自己交辦事務的執行結果追蹤和态度都不同。隻有細緻了解老闆意圖之後，才能真正明白自己的真正方向在哪裡。說得更冠冕堂皇一點，是“從戰略出發”落地實事。

而了解老闆的“文化”這件事，絕不是隻需要逢迎猜測就能明确的。對老闆在日常事務中的決策方向、企業發展同老闆決策程度的關聯等細節事務中，一樁樁一件件觀察和學習，才是正經思路。

有總經理能親自輔導你做人力資源管理工作，對你來說已經是大好的學習和觀察機會。在這段經曆中，學會“多幹活少說話”，是于自己于企業都雙赢的做法。

有了觀察總經理的概念，那麼怎麼應對副總的管理呢？

其實，一般情況下，隻要企業在正常運營，那麼副總和總經理的思路都可以達成基本一緻，有時候不需要在細節問題上糾纏。而今天問題中的情況，我想副總不支持的最終根節，可能在于兩個人在使用你的時候，時間分配上産生了沖突。或許副總認為你的主要工作精力應該用在他交辦的事務上，而總經理臨時插入的工作安排打亂了他原來對你的計劃節奏。

如果真是這種情況，最好的解決思路就是--兩手抓，兩手都要硬。

給自己定高密度的時間表，把兩個領導安排的任務都完美完成，看起來不偏不倚，其實都是在為企業做貢獻。潛在意義上，還是暗地裡站了總經理的隊--畢竟企業是他的嗎！

即便是兩位領導有些微的嫌隙，在尚不熟悉曆史因素的情況下，表現得“老實能幹”一些，也是這時候唯一能做的最優選擇。

當然，在多頭管理下，别忘了那件法寶利器--溝通，坦誠的溝通。

管理者都希望下屬--出活，聽話。在這之外的細節問題，他們可能體會不到也考慮不到。時常進行一下坦誠的溝通和交流，讓管理者身臨其境體會一下你的難處，也是一件好事。但這種溝通要記住，有三大忌諱，一定不要犯戒：

第一、坦誠溝通，不偏不倚，不落口舌

雙頭管理過程中出現的工作難點，就事論事講事實求方法即可。不要添油加醋捕風捉影，更不許煽風點火加劇兩個領導的矛盾。這時候别太高看自己，以為用“打小報告”的形式就可以讓自己完成站隊。往往你說過的話，轉瞬就會飄到另一個領導耳朵裡了。

第二、适時适度，不做“祥林嫂”

溝通的目的是為了讓領導協助你完成你能力之外的事情，而不是把領導當“樹洞”接受你的悲慘身世故事洗禮。要注意點到為止，以完成工作為導向。别成了天天哭訴自己喪子喪夫最終人人敬而遠之的“祥林嫂”。

第三、正向溝通，避免抱怨

溝通的結果其實是為了完成當下的工作事務。因此以結果為導向，以推動事務正向發展為目的的溝通才是真正的溝通。抱怨環境抱怨困難抱怨境遇的負面溝通，都對解決問題沒有任何幫助，還更加深你在領導心目中“不成事”的印象。把好事做成壞事，可謂得不償失。

文字來源：老孫-大師兄來了.原創

圖片來源：網絡（侵删）

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