做企業就是做腦袋。那麼，怎樣才能圈住“巨型腦袋”？

标準千千萬，但本文作者認為，有三條标準是根本性的，簡稱“圈人三标準”。

一是“能标準”。

二是“幹标準”。

三是“局标準”。

以下，Enjoy：

作者：國夫

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《文化羅盤：企業文化十大原理》，機械工業出版社出版

01

能标準

這世上有兩種人：一種人抱有“能哲學”，一種人抱有“不能哲學”。

這兩種人有什麼區别呢？我們來看案例。

1.偉大與渺小隻差一念

企業和企業為什麼不同？因為人不同。人和人為什麼不同？因為心不同。心勝則勝，心敗則敗。

2002年，我到蒙牛的第一件事就是進行冰激淩市場調研。當時，伊利在呼和浩特推出一個冰激淩競争策略：通過投放冰櫃或補貼電費的方式獨占渠道。結果，無論固定店面，還是流動冰櫃，“伊利十之八九，蒙牛十不一二”。

面對危局，蒙牛冰激淩業務的負責人和總裁牛根生有過一場對話。

冰激淩業務的負責人說：“我們競争不過人家的。我們錢有人家多嗎？沒有。我們品牌有人家響亮嗎？沒有。我們隊伍有人家大嗎？沒有。你看，錢沒人家多，品牌沒人家響，隊伍沒人家大，我們怎麼打得過人家？”

牛根生說：“鬧了半天，你到今天才知道我們不如人家啊？我是早在1999年創建公司的時候就知道我們不如人家呀！那時候，我們的品牌是零，人家是全國品牌；我們的錢是零，人家是十幾個億；我們隻有幾顆腦袋，人家是成千上萬……當初我們一切為零的時候，敢闖出來；現在已經有了一定的積累了，反而不敢再打硬仗了嗎？”

從這裡我們可以看出，這兩個人中，一個人堅持的是“不能哲學”，另一個人堅持的是“能哲學”。

事實上，做任何一件事總是既有能的條件，也有不能的條件。那麼，擁有“不能哲學”的人，盯着不放的是“不能的部分”，因為認為不能，所以真的不能（尤其上面這個例子，“不能”的理由是多麼充分）！

而擁有“能哲學”的人，盯着不放的是“能的部分”，于是跨越千山萬水，把常人眼中的不可能變成了可能。

通過這樣一番談話，打消了冰激淩團隊的顧慮，于是他們放開手猛幹。結果僅僅過了兩年，到2004年年底的時候，蒙牛冰激淩便成為全國第一品牌（根據實際銷量）。

這就是：擁有“能哲學”的人可以把不能做成能，擁有“不能哲學”的人可以把能做成不能。

換句話說：先有勝心，後有勝事—說能的人，可以把渺小做成偉大；說不能的人，可以把偉大做成渺小。

人的認知是不斷升級的，認知一旦升級，許多原來處在“不能域”的事情就會進入“我能域”。

我一度認為“明知不敵也要亮劍”這個觀點值得商榷，不應做無謂犧牲。今天想來，這完全是“空對空”之論，因為所謂敵與不敵，不隻有理論判斷這一重，還有實踐檢驗這一重，理論上判斷不行的實踐上不一定不行，理論上判斷行的實踐上不一定行，否則，曆史上那麼多以少勝多、以弱勝強的案例，壓根兒就不會有！

做企業本質上是一種實踐，盡管離不開“算”—《孫子兵法》就說“多算勝，少算不勝，而況于無算乎”—但歸根到底不是“算”出來的，而是“做”出來的。

你還沒做，怎麼知道什麼事可能，什麼事不可能？世界500強也是從“1歲”做起的，哪個“1歲”的企業比行業老大還要有勝算？要是沒有“亮劍精神”，不就隻有“躺平”這一條路了嗎？

2017年9月12日，牛根生對老牛基金會的人講：

“我……（筆者隐去了一句他自謙的話）為什麼能夠比一般人成功？就是因為我一貫争取。隻要有1%的可能，我就争取，争取，再争取，結果就變成了100%。沒有這個‘争取’，那99%是不可能有的。第一個99%沒有，第二個99%更加不會有。所以，凡事争取就可能有，不争取一點兒機會都沒有。”

李開複介紹：著名投資人尤裡（Yuri）在投資了紮克伯格、劉強東、雷軍之後，他說這些百億美元的超級獨角獸企業CEO的共同特點，一是偏執、自信和強大，二是敢往大了想。

風帆都能使帆船通過“之”字形實現逆風行駛！所以，不僅要敢往大了想，還要敢想常人之不敢想。

2.偉大的“不倒翁精神”

無論是商界，還是學界，一蹴而就的例子少之又少，百折不撓往往是成功的“标準範式”：

在創辦微軟前，比爾·蓋茨經曆過創業失敗；

在創辦亞馬遜前，傑夫·貝佐斯經曆過創業失敗；

在創辦前，經曆過創業失敗；

在出版《哈利·波特》前，J.K.羅琳經曆過無數次“被退稿”……

所以，我們需要重新審視成功和失敗。

什麼叫成功？眼下的成功不叫成功，也許它是暫時的；成功後放手，才叫成功——成功被定格了。

什麼叫失敗？眼下的失敗不叫失敗，也許它是暫時的；失敗後放棄，才叫失敗——失敗被定格了。

創業就是走迷宮，一點彎路不走是不現實的。旱而不死的苗，根紮得才深；痛而不倒的人，局撐得才大。

視角改變一切，痛苦也有“絆腳石”視角與“墊腳石”視角之分。

“想過成功，想過失敗，但從來沒想過放棄。”

所謂巨人，其實也是“相對論”：許多人在試錯階段頹然倒下，唯他獨立寒秋，遂成巨人。打而不倒，倒而再立，屢倒屢立，煉成不倒翁。

如果說在招聘上有什麼原則的話，第一條标準就是要招抱有“能哲學”的人，他們也是最大限度地擁有“不倒翁精神”的人。

稻盛和夫的經營哲學中有一條就是“追求人類的無限可能性”。他說，在工作中能夠實現新目标的是那些相信自己擁有可能性的人。

什麼是能人？“能人”新概念—敢于說“能”的人！

3.作為部下，永遠不說“不可能”

給下屬布置任務的時候，你有沒有碰到過這樣的情形：你剛剛說完，他就說“不可能”！這時候，你是不是心裡特别煩？

有一種人，他還沒做，就說不可能。“不可能”三個字，像“五指山”一樣壓住了他。但請注意，這座“五指山”不是如來佛壓上去的，是他自己壓上去的—這就叫“自我設限”。

如果是一個人，就害了自己；如果是一個經理，就害了團隊；如果是一個總裁，就害了組織。

什麼叫作“不可能”？無非是欠缺一些條件而已。缺什麼條件，你解決了不就完了嘛！

有時候這個條件在本企業内部調動資源就能解決，有時候需要動用企業外的社會資源才能解決，但總有解決之道，這就叫“隻要思想不滑坡，辦法總比困難多”“有條件上，沒條件創造條件也要上”。

作為下屬，永遠不說“不可能”。你所謂的“不可能”，是基于你的眼界所說的，但這個世界到處都是你眼界之外的未知物，總體來說，你有兩大“未知域”：外世界，全球99%的部分你一無所知；内世界，你自己90%的潛能尚未被開發。

還沒探尋“未知域”，就妄言“不可能”，這不是自毀前程嗎？輕輕地這麼一說，之于你，奮鬥之火重重地熄滅了；之于你的上司，期望之光重重地抹掉了！

02

幹标準

幹标準是什麼意思呢？我們先列三句話：

實踐是最大的師傅。

使用是最大的培養。

圈養是最大的傷害。

1.這世上哪有天才，都是地才

倫敦的心理學家做過一項實驗，就是對照倫敦出租車司機與公交車司機的腦部圖。結論是：前者的海馬區要比後者的海馬區複雜一些。

原因不說你也猜得到：出租車司機每次所走的線路都不一樣，公交車司機幾年都走同一條線。用進廢退嘛！

所以，我說：總統小時候尿過床，部長曾經拖着鼻涕，教授最初不會寫字，音樂家一開始不會唱do、re、mi……這世上哪有天才，都是地才。腳踏實地之才！

承認“地才”，就得承認“實踐是最大的師傅”。古語“宰相必起于州部，猛将必發于卒伍”，說的就是這個道理。

從0到1中，招來沒幹過的人，很大可能是0的重複；招來幹過的人，很大可能是1的累加。幹過和沒幹過的比值是多大？是1:0=！

幹過和沒幹過，其差别不止于此：幹過的人有敬畏之心，沒幹過的人“無知者無畏”。

下面這段話是我在微博上發的：

“無知者無畏”，在國内是個定性箴言，在國外則是個定量效應——“達克效應”：能力低者會高估自己的能力，能力高者會低估自己的能力。

鄧甯與克魯格兩位學者通過定量研究給出了答案。比如，在邏輯推理能力的測試上，測試成績隻有10多分的一組，給自己的估分是60多分；測試成績高達80多分的一組，給自己的估分是70多分—總之一句話，能力越差的人，越會高估自己。這給我們兩個啟發。

研究方面的啟發：對一些定性箴言，進行定量研究，也可取得石破天驚的成果。

如果我們覺得一件事簡單而其實之前并沒做過，那麼，這個當口就是一個需要萬分警惕的“關鍵時刻”。

現在還有一個好消息！雖然人的大腦神經元在成年後逐年減少，但科學家發現兩個新情況：一是大腦某些部位（目前認為的是側腦室下層和海馬齒狀回兩個區域）的神經元是可以再生的；二是用腦部位的大腦灰質會變厚。

“灰質變厚”有兩種可能：一種可能是大腦神經元的數量在某些局部是可逆的，善用腦可增加神經元，至少是減中有增，比如減10增1；另一種可能是勤用腦雖然不增加大腦細胞，但能增加突觸。不管是哪一個事實，都傳遞了一個福音—幹，能夠富腦！

依我看，所謂聰明人，一言以蔽之，就是暫時神經聯系發達的人。

2.選領導優先選那些經曆過“全環節”的人

現實中，我們經常可以看到兩種出身的領導：一種是一步一個腳印上來的；另一種是坐直升機上來的。

從大概率上講，坐直升機上來的，也會坐直降電梯下去。為什麼？因為他沒有經曆過“全環節”。

什麼叫“全環節”？

“全環節”的第一個含義是：從理論到實踐“兩全齊美”。這世上有的人是理論家，有的人是實踐家，但作為事業領袖，最好兩全其美，否則就是“跛腳領袖”。

“全環節”的第二個含義是：縱向上從低端到高端“一貫而通”，橫向上從這頭到那頭“一覽無餘”。

經曆“全環節”有什麼好處？

一個好處是具備“全局視野”，不會見木不見林；另一個好處是具備“全線經驗”，誰想騙他都不容易。

國内國外所謂“輪崗”及“到基層挂職鍛煉”，目的隻有一個，盡可能經曆“全環節”。

東方朔說：“用之則為虎，不用則為鼠。”從這個意義上講，使用是最大的培養。

從“無知”到“有知”，從“無為”到“有為”……多踩一個有效點，多走一段醍醐路，就有可能多創一份人間福！

03

局标準

企業招人，格局第一。招對了，招來一個“扛鼎”的人；招不對，招來一個“殺你”的人！

1.七種格局

人的格局，可以有多元劃分體系，但最簡單的是以“決策框架”為标準進行劃分，這樣，我們就可以分出七種格局：一人局，二人局，家庭局，單位局，國家局，天下局，宇宙局。

我們依次來看。

1）一人局

其決策框架，就是隻盯着自己，忽略别人，忽略世界。

一人局的成因，大緻有三：極喜，極悲，極自私。

極喜之人，容易得意忘形，以為老子天下第一，從而成了孤家寡人。

極悲之人，容易失意忘形，喜歡把自己藏起來，如同隐士一般。

極自私之人，容易一葉障目，為了自己的一把米，可以損失他人的半畝地。

自盡的人，受點壓力就精神失常的人，多數屬于一人局。

2）二人局

其決策框架，就是隻盯着二人，忽略萬萬人。

比如常有這樣的新聞爆出：一對情侶分手，男方喪心病狂動刀子……想想吧，全世界有70多億人，有一半是女人，對于這個男生來說，适齡女子好幾億，況且愛情是沒有年齡界限的……但他全然無視，獨獨盯着這位女子，這就是陷入二人局跳不出來。

真功夫的兩位創始人，在公司裡的股權各占50%。起初，二人同心，公司崛起；後來，二人紛争，公司沉淪。

為什麼古人一面說“打仗親兄弟”，一面又說“親兄弟明算賬”？因為“二人局”也存在兩面性：在耕耘階段，傾向于合作；在收獲階段，傾向于沖突。

從另一方面來說，“送人關”和“招人關”一樣重要：送好了，送走的是一尊佛；送不好，送走的是一個魔。

當然，隻考慮二人世界的幸福，餘事不管。這也是一種二人局。

3）家庭局

其決策框架，就是隻盯着家庭，忽略非血緣關系。

一個人手持國之重器，心裡想的卻是一家私利，這就叫德不配位。重視家庭沒有錯，但如果因家忘企，因家忘國，那就屬于家庭局。

單位局。

其決策框架，就是隻盯着單位，忽略單位之外的世界。

你有沒有遇到這樣的人，他們在單位裡死掐，什麼崗位之争、部門之争，寸土必争，搞得烏煙瘴氣，那就是一個單位局，一種窄幅競争，忽略了全社會的寬幅競争。

在單位裡受到一點挫折就自暴自棄的人，也是單位局，他忘記了大千世界。

還有，為了本單位的利益，铤而走險，則陷入了狹隘的“部落效應”的陷阱。

4）國家局

其決策框架，就是隻盯着本國，忽略全人類的普遍公理。

5）天下局

其決策框架，為整個天下。

當年八國聯軍火燒圓明園，法國作家雨果在《就英法聯軍遠征中國給巴特勒上尉的信》中譴責道：“在曆史面前，這兩個強盜分别叫作法蘭西和英格蘭……我希望有一天，法蘭西能夠脫胎換骨，洗心革面，将這不義之财歸還給被搶掠的中國。”這就是天下局。

6）宇宙局

其決策框架，為整個宇宙。防範太空垃圾，就是一種宇宙觀。

在上述每個局裡，如果按時間維度劃分，都包含了兩個重要的分局—“即時局”與“曆史局”。

隻權衡當期利弊的，就是“即時局”；既計當代利，又想萬世功的，就是“曆史局”。

2.決策質量：局大優于局小

成功者和失敗者在“局”上有什麼區别？成功者“局”大，失敗者“局”小。

怎麼講？無論決策什麼事，局大優于局小。

打個比方：“局”從小到大可以分為點局、線局、面局、體局。點上正确的事情，線上不一定正确；線上正确的事情，面上不一定正确；面上正确的事情，體上不一定正确。

所謂大戰略家，就是身在方寸心在千裡的人，就是善于把小問題放到大格局中思考的人。一句話，就是在“小局—中局—大局”的“全格局”中穿梭自如、循環思考的人。

現在我們以可口可樂的真實局來說明“局大優于局小”的決策問題（見圖1）。

圖1 可口可樂面臨的局

在圖1中，可口可樂最小的局是“1”：局1=美國×可樂

在“局1”中決策，可口可樂與百事可樂是一對死對頭，當消費者總量不增長的時候，它們之間進行的是零和博弈。

但可口可樂變一下局呢？來到一個更大的局，比如“局（1 2）”：局（1 2）=美國×飲料

按照我們的設想，決策質量“局大優于局小”，那麼，可口可樂在這個擴大的局中應當能做出更優決策。

而曆史上，可口可樂還真在這樣一個“較大局”中做出過一個優于“較小局”的決策。

20世紀80年代，面對百事可樂對市場份額的鲸吞蠶食，可口可樂的決策層反思過一件事。

他們問自己：美國人平均一天喝多少飲料？答案是14盎司（1盎司等于29.27毫升）。可口可樂和百事可樂在其中占多少？答案是2盎司。

于是，他們不再把百事可樂作為競争對手，而把精力放在擴大自己在消費者胃裡所占的比例上（即與那12盎司的水、茶、咖啡、果汁等液體飲料展開競争），于是，在每一個街頭都擺上了販賣機。

從此，銷售量節節上升，競争者再也沒有趕上。

由此我們可以繼續推理，不管縱向還是橫向，企業每擴大一個局，都可以做出更為優秀的決策。

在“局（1 2 3 4 5 6）=全球×飲料”這個圖中的最大局中，可口可樂應會做出更具戰略優勢的決策。

事實上，可口可樂走出美國後，成為風靡全球的飲料。

再回顧一下前面提到的，處不成對象就動刀子的人，僅僅局限在二人局，而沒進入億人局；在單位受到一點挫折就自暴自棄的人，僅僅局限在單位局，而沒進入社會局。

把局放大一點，就沒有什麼想不開的事；溺在太小的局中，遇到再簡明的事，都有可能變得不開明。

在圖2中，橫軸代表從小到大的局，每個較大局都包含了前面的較小局。縱軸代表每個人、每個組織所面臨的三項基本任務，即生活、學習、工作。

在不同的局中決策這三項基本任務，決策質量是不一樣的，一般地，在較大局做出的決策質量優于較小局。

圖2　決策質量：局大優于局小

在小局裡解不開的謎，到了大局裡簡直就不是問題。

在小學數學裡，那些整體與部分的計算問題簡直繞死人；但到了中學數學，一個方程式就讓答案簡單明了地呈現出來！跳高一層想問題，局大了，出招自然高。

3.位與局

我很早就觀察到：地位提升人格。

一個普普通通的人，平時想的也就是自己的一畝三分地，突然有一天升了職，就像換了個人似的，格局一下子宏大起來，“在其位謀其政”，不再隻計較個人的小九九了。

但如果地位提高了，格局沒有提高，就會形成“位局錯位”。“局不稱位”，“位”就難以持久，甚至“因局毀位”。

比如貪官，有的位已至省部，局卻限于家庭，最終锒铛入獄。

4.砍頭式誤區

2014年，我在公司寫了一段話：招聘要注意一個問題，一定要招那些在自己管轄範圍内能“制造系統”的人。

一個不能“制造系統”的人，即使在原公司特定系統裡很能幹，到了新的公司，由于沒有原先那個對應的系統，也會成為無用之人，即砍頭式誤區：頭砍過來了，沒有相應的身子與之匹配。

2015年2月，我把它改寫成一首管理詩《砍頭式誤區》：

花大代價從别的企業挖過來一個人，

來了成了擺設，

沒什麼結果。

什麼原因呢？

“頭”砍過來了，

“身子”并沒移過來。

“身子”是什麼？

使他做出成績的那個系統、文化及土壤。

有的人了不起，

他能給你造個“身子”出來；

多數人不能“造”，

若無匹配的“身子”，

請你不要“砍頭”。

關于作者：國夫，本名張治國，“企業生态圈”理論提出者，全球智慧大獎賽發起人。曾任蒙牛集團總裁助理、商學院院長，“航天員專用牛奶”及“選擇蒙牛的五個理由”兩大營銷主策劃人之一。為多家上市公司提供咨詢并編制企業文化手冊，著有《蒙牛内幕》《蒙牛方法論》。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《文化羅盤：企業文化十大原理》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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