編輯導讀：要說産品，必談定位。産品定位是指面向誰解決什麼痛點/障礙，而要做好SaaS産品，就要找到産品的聚焦點。本文作者對此進行了分析，與你分享。

一、何為聚焦——定位

定位對于産品經理常說的一般是指：面向誰解決什麼痛點/障礙。障礙會更加直白的表述用戶的問題，比如對于企業我們常說的産品要去提升效率、降低成本。企業不是個體，而是一個個有着流程的理性組織。如果不是真的解決企業的核心問題，企業是不會去花費一筆開銷進行産品訂購的。

而最近再看的《定位》一書提到，定位的基本方法，不是去創造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯認知。這個概念更像是營銷的概念，但核心是提到某個東西，用戶會第一反應想到你。比如怕上火和王老吉、送禮就送腦白金。都是将用戶已經存在的心智比如送禮、怕上火中和自己的産品關聯起來。對于企業顧客來說這個概念同樣适用，在衆多的産品中，企業也希望可以高效的找到問題的解決方案。

二、為什麼要聚焦

在實際的産品工作中，親身經曆踩了蠻多坑，如果不聚焦可能導緻的問題：

1. 陷入什麼需求都可以滿足的陷阱

如果不做出取舍可能導緻自己哪方面都做的不精，最後淪為四不像。而競品可能找準一批用戶，不斷深耕。同時對于企業用戶本身産品更換成本會比較高，不聚焦很快就會在激烈的市場競争中落後。

回答我們能做什麼一般都會過于寬泛，可以回答我們不做什麼。

（1）不滿足哪些企業的需求：比如《定位》中有提到，如果公司問我們要滿足誰的需求，還不如問“誰不用我們的品牌”

（2）不滿足企業的哪些需求：市場再去進行産品推廣時候，會收到很多用戶的反饋。比如有的用戶覺得你們産品這樣做的太輕量了，希望和組織結構結合起來。有的用戶希望在使用産品時候，在增加一些流程管理的機制。但收集到需求後，産品經理應該仔細考慮好産品的主線，知道我們不做什麼，同時及時給到銷售反饋，讓銷售後續也可逐步清楚産品的邊界在哪裡。

2. 資源是有限的，需要做出取舍

開發資源、經濟資源都是有限的，不聚焦的話，會讓整個團隊無限的擴張，其投入與産出很難達到正比。在之前的航空公司做IT系統時，會計算一個一年的項目組的成本和其一年所拿到的項目額。這個是一般項目制的公司比較常見的方法。在互聯網公司工作時，有時候希望快速占領市場，同時整體回報相對難以計算，會忽略這部分。但其實是需要一直進行關注的，假設某個相對穩定的項目人數不斷擴張，但整體營收并沒有太大的變化，這個時候應該需要多多關注原因。

3. 沒有核心優勢，陷入價格競争

模塊單一、功能相似的SaaS産品容易陷入價格競争，隻能尋求以虧損獲得網絡效應，但是随後一樣會面臨盈利難題。需要聚焦，利用公司核心優勢，找到産品差異點，打造自己的産品護城河。

三、如何找到SaaS産品的聚焦點

首先先來看下一些行業報告中的頭部SaaS産品，可以用實例看到頭部的SaaS産品他們都有什麼共性：

業務垂直型：

行業垂直型：

1. 确定目标市場：企業規模的聚焦

（1）對于企業規模的劃分：常規的是将企業規模劃分為小微企業（50人以下）、中型企業（50-1000人）、大型企業（1000人以上），而之前在電商公司，對于目标市場的劃分方式是會按照訂單量進行劃分，來劃分是小賣家、腰部賣家還是大賣家。

（2）注意：在實際的産品設計中，有時候不一定僅通過企業規模進行企業劃分，還可以加一層判斷，就是不同企業規模下有多少人在用你的産品，比如有可能這個企業是個500人的企業，設計部僅有5人，這些人使用你的SaaS産品時，由于人比較少，也許是不需要太多的協同功能和流程管理功能的。

（3）為什麼要确認目标市場：不同的企業規模對于SaaS産品的需求往往是不同的。

對于小微企業來說，管理方式比較簡單，公司不穩定，所以整體的付費意願低。對于中型企業來說，是SaaS的中堅力量，由于其管理方式趨同，需求相對标準，同時由于其一般難以承受高昂的定制費，所以一般更願意接受标準産品。而對于大型企業來說，由于其規模大、付費能力比較高，一般都會尋求廠商進行定制，來更好的滿足其需求。甚至有的大型公司由于擔心後續SaaS廠商的不穩定，還會要求SaaS廠商提供源碼，便于後續進行維護及二次開發。比如我曾經在的某大型航空公司，一般的産品都是自研，如果有的産品比較深入，會找廠商進行定制化開發，再将其代碼要過來，學習到經驗後，後續由自己開發團隊維護及二次開發。

2. 确定産品類型

按照什麼類型融入在企業中：決定你要多深的融入在企業中。

從艾瑞咨詢報告中可以看出SaaS産品分類，結合一些資料，我是這麼理解的：

• 通用型SaaS：聚焦于某個業務，但是跨行業的通用SaaS。如紛享銷客和銷售易的CRM。
• 行業SaaS：在某個行業内使用的産品，比如有贊按照不同的行業分了不同的解決方案。
• 工具型SaaS：相對輕量的融入在企業中，僅是為企業提供一個提效降本的工具。如釘釘，不聚焦于企業的某個業務

決定你是什麼産品類型，對于産品的聚焦，産品不做什麼會有所幫助。

比如之前我們與一個大型公司介紹産品，那個公司會覺得你們産品還是一個工具，沒有結合他們的組織流程。但如果這個時候我們認為我們的産品定位就是一個工具型産品，隻是輕量化的在解決某個點的問題，那可能可以再與客戶溝通清楚我們的定位，看雙方是否匹配。所以要考慮清楚，我們想要多深的融入在企業中。

3. 行業的定位

在上一點确認産品類型中會考慮到是做一個通用SaaS還是行業SaaS。如果這個問題不好回答，不妨問下自己：是否要分行業，不同行業使用有什麼差異嗎？

（1）為什麼要定位行業：各行各業有着截然不同的流程與機制，産品一旦深入企業内部流程，往往需要定制化，但一旦進行定制化就會與SaaS的商業模式相悖。所以如果産品需要融入到企業中，而不同行業的企業流程或者需求都是不一緻的。為了聚焦，我們會先選擇某幾個行業進行入手，将定制化的需求，演化為某幾個行業标準化的需求，才可再規模化。

（2）如何定位行業：可以結合公司目前的用戶畫像畫像分析及優勢、咨詢研究報告等。比如你們公司已有一個産品，有一定用戶基礎，在這個優勢上需要演化為B端産品，可以找曆史數據，這些用戶都是來自什麼行業的。

（3）通用SaaS與行業SaaS是否一定分的那麼清楚？：在看有贊的産品過程中，是先有一個通用的電商SaaS，後續推出了美業SaaS、教育SaaS等等。通過一個通用SaaS占領了一部分市場，後續根據細分客戶需求，将校區當做店鋪、課堂當做商品，在原電商SaaS基礎上，開發出了行業解決方案。所以有的時候，可以先找到一個切入點，先把一部分做好了，再去擴張。

4. 滿足企業中哪個部門/角色的需要，優先級是什麼

兩層：

（1）老闆及員工：老闆需要有管理需要，員工是使用的要求。如釘釘就是通過滿足老闆需求快速成長起來的，也許在這個過程中員工會覺得很痛苦。許多的SaaS産品都很容易吃力不讨好，因為有的時候你提供的不是一個産品，而是對企業流程的改造。所以考慮清楚我們優先打動誰？

（2）滿足企業中哪些部門/角色：在第三點中找到行業後是一個大的方向，在一個企業中到底你的用戶是誰，哪些部門在用你的産品？建議産品經理需要對你的核心用戶工作流程熟知。比如之前我做過航空公司的收益管理系統，除了調研和訪談外，還用了兩天時間，仔細看他們一步步都是在怎麼工作的。這個才是真實的場景和流程。做的永遠比說的更加真實。

5、産品的核心價值：與競品相比，為什麼需要你

（1）借助公司的核心優勢找價值點：初階産品經理在面對競品時候，可能會直接抄功能。但有時候考慮和競品相比，我們的價值，還需要站在公司角度，利用資源優勢，進行差異化戰略，改變遊戲玩法。比如蘋果公司推出音響homepod的時候，已經比亞馬遜落後了3年，然後蘋果的定位是智能家庭音響，利用其蘋果的生态，音樂的優勢，在這個領域做了第一，讓大家記住了他。

（2）找到障礙：用戶的問題

客戶第一：找到屬于定位中的10個共創用戶。但需注意：不能産品定位是中小企業，找到卻是大企業作為共創用戶，其對于産品的需求肯定是不一樣的

找聚焦點不是紙上談兵，需要結合公司的情況，比如是從0到1，還是有一定基礎用戶。結合數據或者真實的用戶反饋，反複驗證，不斷補充。

四、注意

1. 不要經常動搖或者變更産品定位

産品定位的确認是一個謹慎的過程。如果在實際MVP驗證過程中，發現确實有問題，需要調整，可以再經過謹慎的讨論，再進行變更。否則可能會涉及到整個産品的變化。

比如一開始産品可能想要面向大客戶，對于大客戶來說，組織結構是比較複雜的，而且不同行業的組織管理方式差異是比較大的，産品有可能會做的比較重。但假如後續産品定位修改于面向中型企業，有可能他們對于SaaS産品的需求就是一個随取随用的工具，組織結構可以按照很通用的團隊方式自定義就可以了，也不太需要很強的流程管控。

2. 所有人對于産品定位的回答是一緻的

如果一千個人心中有一千個哈姆雷特，每個人心中的定位或産品核心價值都是不一樣的話，說明産品的定位并不清晰，長期下去不利于團隊的穩定和幹勁。

3. 産品與市場尤其需要相互信任

産品與市場尤其需要達成一緻，清晰産品定位及主線，相互信任。不能銷售覺得産品不好，産品覺得是銷售沒有賣出去，兩方的不信任，會讓兩方做起來都覺得很被動。

比如，銷售可能會接到很多用戶的需求，讓産品經理去滿足，假設産品經理全盤接受，那産品就變成了堆砌，但産品經理不接受，可能銷售又會覺得是産品不好，阻礙了銷售進度。

合理的方式應該是，用戶的需求很重要，但是産品及銷售要相互清楚産品的主線，知道我們不做什麼。在産品主線上，去優化産品，而不被牽着走。

最後一些感想：

• 一個好的産品經理，不能隻關注功能，而是需要協調多方，利用合力，才可共同使産品取得成功。
• 很多産品經理覺得，可能找定位這個事情和自己無關，應該是上層決定的，但是其實作為一個好的産品經理，應該要經常主動性思考，把産品當成自己的孩子，擁有主人翁的意識，那慢慢你才會真的成為這個産品的主人。

資料來源：《艾瑞咨詢：2020SaaS行業報告》

靈感來源：《SaaS創業路線圖》、《定位》

作者：周玥，B端周玥

本文由 @周玥 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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