△彼得·德魯克 現代管理學之父

從某種程度上說，我們每個人時時刻刻都在接觸“管理”這件事。

如果是管理職務，你需要帶領團隊拿成果；如果是普通員工，你需要管理好自己的時間和精力。如果是父母，你需要培養好自己的兒女；如果是朋友，你需要維護好友情關系。

然而，就算是同一件事，不同的人來做，結果也會大不一樣。因為每個人都被困在自己的“管理方法”裡。所謂“知難行易”，要想做到，前提是知道。

但是，我們往往“不知道自己不知道”。這種時候，我們就需要對于“管理”這件事有正确的認知。

首先請大家思考一個問題，我們過去都在講“管人理事”，但大家扪心自問一下：

你們自己喜歡被管嗎？

不喜歡被管是人性。

過去“管人理事”之所以成立，是因為在工業革命時代人是機器的一部分。

人需要每一天做重複的動作，不需要創新、不需要個人意見、不需要理會員工感受，隻關注正确地做事。工人隻要按規定做事就可以，所以從前需要設計嚴謹的規章制度、流程。為了謀生，員工隻能接受上級的管理，但今天“管人”越來越行不通了。為什麼有的管理者總抱怨現在的年輕人很難管？一再勸誡員工要努力工作不能老是犯錯，卻不奏效。甚至用恐吓的口吻說：你再犯錯就炒你鱿魚！都一概沒用？

這一句話，其實是老闆和管理者最無能的表現。現在我們90後、00後的年輕同事，他們是新一代員工，和從前一代的員工是不一樣的，你過分嚴厲對他，他可能明天就不來了。

現代管理學

作為一位旁觀者，一位社會生态學家，德魯克發現，當一個人擁有越來越多的知識，越來越具有獨立自主的能力時，都不喜歡被管。他稱他們為知識工作者，與過去純體力的勞動者有所區分。我們現在很多企業家或者管理者用的管理方法，仍然是過去的那一套，所以會感到吃力，覺得年輕人很難管理。

過去的管理範式，即對一些現象的假設顯然已經不适用于今天了，那麼如何用現代管理學來激發每個員工創造自己的價值？第一，目标和使命要清晰，方向要明确。目标和使命是由領導者來決定，但一切要溝通清晰，讓全體員工都了解明白，并且願意為此而付出。

第二，想讓工作有成效，前提是要清楚這個工作需要的是什麼樣的人才。即要有什麼長處，讓員工在工作裡面找到成就感，他們才有動力每天努力工作。

第三，管理者要處理對社會的影響和勇于承擔社會責任。社會責任分直接因企業活動所産生對社會的的影響，例如環境保護、節能減排等；企業也應當在所在的地區承擔一定對社會的貢獻。現代管理不是指去規範、指揮、約束、監督和控制員工，這些都不是管理的主體。今天更多是通過設定清晰的目标，與員工進行充分的溝通，培養員工、授權和激勵員工。

重視人的作用

管理者的任務不是管理人而是領導人，是發現每個員工的長處，把合适的人放在合适的位置予以培養，激發、釋放員工的潛能。

管理者的決策必須是從顧客的價值和顧客的需要出發制定相關戰略。不是管理者要做什麼，而是客戶需要什麼，眼睛一定要往外看。從某種意義上來說，這是德魯克提出的管理的新範式中非常重要的一點，就是要重視人的作用。

這就要求很多把持着過去管理思想的管理者要用新角度重新看待你的員工。每天靠你去盯着他們、催逼他們，是很難把員工的潛能釋放出來的，隻有當員工有清晰目标，并且認同目标、認同組織，甚至認同你後，他們才會願意自發的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的時候，那麼他的潛能就被釋放了。

因此，作為一個管理者，一定要對人的特點有深刻了解，要記住一句話：“要把人當人而不是把人當成機器”。

德魯克說：“管人的前提是進行自我管理。”那麼如何進行卓有成效的自我管理？

時間管理

大家思考一個問題，除了吃飯、睡覺、上班、交通這些活動之外，上一周你花時間最多的是什麼事情？有哪些事情在一周中是用去超過5個小時的？事實證明大部分人的記憶都是錯誤的。大家在生活中需要記錄時間，現在有很多記錄時間的APP都是免費的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情況進行設定，真實記錄時間的使用情況。

過去有老總說，他的時間主要放在拜訪客戶、開會、定戰略上。結果他做完記錄之後發現，他萬萬沒想到自己花時間比較多的地方在打高爾夫球、跟人閑聊、喝酒等等跟工作沒有關系的應酬上。所以，大家要堅持做時間記錄，然後回過頭來看，你會有驚人的發現。那麼如何對時間進行有效管理？

人都傾向做過去很熟悉的工作，但是如果你是一個管理者，你有團隊，如果不是非自己做不可的事，把事情交給别人去做，把省下的一塊時間用在更重要的事情上。對于一些比較零碎的事情，比如開會、簽合同，完全可以規定在一個時間段内，其他時間不處理。總之，就是要有計劃地設定你的時間該怎麼用，怎麼管理，盡量空出整塊時間做最重要的事。

要事優先

企業家把時間都花在哪裡了？很多人都說，在解決眼前的問題。眼前的問題，當然要解決，但是時間應該優先花在哪裡？

第一，跟開拓未來有關的事情要優先。

第二，跟發展機遇有關的事情要優先。

第三，跟創新有關的事情要優先。

第四，為企業的明天培養人才要優先。

作為管理者，不是做救火員，天天去滅火，而是要明白哪些是要緊事、哪些事要優先做，抓住這4大方向，你的工作重心就有了。

認知自我

每個人都有自己的長處和不擅長的地方，從有效性的角度，是應該努力克服短處，還是提升個人長處？有時候我們嘗試克服自己的短處，問題是你可能花了比别人多幾倍的時間，但效果可能還一般，那為什麼不讓更擅長這件事的同事去做呢？補償弱勢，隻會讓你成為一個平庸者，你再怎麼努力可能也很一般，怎麼跟别人的長處比？

所以，除非因為特殊原因必須要補償自己的短處，否則不要浪費時間，讓擅長的同事去做這件事，你隻需要把自己的長處發揮的淋漓盡緻，這才是最高效的。為了使個人長處得到充分發揮，德魯克有一個方法叫反饋分析法。就是說當你做決策或行動的時候，先寫出未來3個月、6個月甚至9個月自己的預期結果是什麼？到時間了再去驗證。

也許你真的做到了，說明你做得很好；也可能你做的很差，根本不适合做這件事。經過多次和長期驗證對比，你便能在事實中總結出自己的長處是什麼。有一個心理調查，其實很多人對自己的短處很清楚，但對自己的長處比較模糊，那麼就可以用反饋分析法進行自我認知。每一次都做反饋分析，分析自己不适合的事情，也發現自己的優勢。

長此以往積累下來，你就能準确地認知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面還需要改善，哪些地方再學習一下就可以做得更好，用結果來驗證。

有效決策

德魯克說：“決策的核心問題不是正确的答案，而是正确理解問題。”那麼如何正确的理解問題？主要有5個步驟：

① 界定問題

這個問題是關于什麼的？關鍵點在哪裡？是經常發生還是偶然發生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬于我們這個企業才會發生的問題，還是整個行業都會發生的問題？在發生一件事情時，先弄清楚這些問題，思路清晰了，再找方法解決，這是第一點。

② 确定邊界條件

你要達成什麼目的？要滿足什麼條件？你的界限在哪裡？底線又在哪裡？界定了邊界之後，我們才能研究怎樣做決策，因為決策總是要平衡。

③ 正确妥協

有些事情可以妥協，但有些事情是不可以妥協的。比如一個面包，掰開後一人一半，這個是可以妥協的，但是如兩個人争一個小孩，這就是絕對不能妥協的。回到企業的角度來說，一定要有企業的底線，對照着我們的價值觀、使命對哪些事情是不能接受的，然後做出決策。

④ 決策兼顧執行

很多管理者決策之後，下邊的人執行卻不得力，原因之一是溝通出了問題，另一個就是決策和執行是分開的。讓執行人員參與到決策的讨論過程中，是有效溝通和節省溝通成本最有效的方式。德魯克說過，當你做決策的時候就應該考慮如何執行的問題，決策和執行是一個事情，要同時考慮，否則就執行不下去。

⑤ 重視反饋

你所有的決策，不是做完決策去執行就可以了，一定要有一個信息反饋機制，用結果進行驗證，得到驗證之後，用更好的事實來支撐下一次的決策。

1.做正确的事

什麼是正确的事？就是做對的事情，為了做這件事，你可以舍棄九件不對的事情，就是舍九取一，也就是我們常說的戰略。正确的做事是指，你知道要做好對的事情，該用什麼方法，比如你要怎麼做才能把銷售這個工作給做好，這叫策略。

如果你想過好這一生，一半是工作，一半是生活。每個階段你該做什麼？你對事情的排序是什麼？這背後是你有沒有戰略思考的能力。你把這些事情做好了，就會拿到結果，如果你的選擇不多，那麼再努力也收獲不大。所以，我們才說選擇大于努力。人生最大的智慧，就是在什麼階段做什麼事情。

2.人人都是管理者

德魯克在50多年前就說過，我們已經進入了人人都是管理者的時代。我們要用管理者的方式去驅動公司，這個公司才有活力。如果老闆自上而下命令員工幹活，他是在為老闆打工，這個公司一定不會有活力，因為員工不會為公司和老闆工作。如果你驅動他為自己幹活，他就會有活力了。

如何驅動員工呢？用一句話來說，就是幫助他成為自己理想中的樣子，然後定目标，用目标驅動，從底層幫他找到自我價值感和自我驅動感。在一個公司，當我們為自己去努力、奮鬥的時候，我們才能産生自驅，才能有效的去推動自己。否則就是工具人，讓幹什麼幹什麼。那麼，如何驅動自己呢？兩個方法，要麼找到自己興趣，要麼提升認知。

3.花整塊時間的時間在重要的事情上

管理者的囚徒困境是時間不屬于自己。比如說很多老闆和管理者，一到公司，大家都排着隊等你開會。一天開了八九個會很累，但是自己的事情一件都沒做，這也是管理者拿不到成果的原因。做好時間管理，關鍵是在重要的事情上花整塊時間。怎麼理解這句話？首先你得知道什麼事情是重要的，做好優先級排序，這裡可以用到TDL（to do list)的工具，做TDL把握三點：通盤思考抓重點、重點的事情如何幹好、想不明白的事情持續想。

其次，什麼叫整塊時間？就是你一定要在安靜的環境裡，能專注做事情的時間。不要用碎片化時間做重要的事情，它沒辦法讓你進行深度思考和學習。要想拿到成果，還是要把時間花在重要的事情上。你的工作有沒有成果，取決于在最重要的事情上面持續投入的時間，一竿子插到底拿到結果，這是我們工作能夠取得成效的基礎保障。

4.有效的管理者關注成果，而非工作本身

很多老闆的困惑是，我們該如何評估管理者的價值？德魯克給出3個标準。第一，對績效結果的承諾。也就是管理者有沒有完成對公司給的績效目标。這點是最基礎也是最重要的，如果所有管理者的目标都完不成，那可能公司都挂了。所以管理者要使命必達，完成公司給的任務。第二，對價值觀的承諾。文化是業務的土壤，文化必須要好。很多公司在快速發展期，規模一大，可能覺得文化被稀釋了，那怎麼辦呢？管理者要以身作則，做好傳承。比如，他為了堅守客戶第一的原則，甯可不賺這個錢。用實際行動告訴員工，什麼是不能做的，什麼是要堅守的。第三，培養和開發明天需要的人才。做到這一條的管理者才是卓越的管理者。因為你不培養人，當一個新業務或者業務拓展時，就沒有人能做好這件事。所以，考核管理者要看他有沒有帶出一個好團隊，是否給業務發展培養了人才。

5.高效會議：會前有準備，會後有結果

你開過最無效的會議是什麼會？那種又長又差的會，絕對是大家深惡痛絕的。那到底怎麼做，才能保證開會效果呢？

第一，我們要去想，如果我是會議召集人、主持人，這個會議到底要不要開？這裡也可以用TDL的工具，抓出重點問題，來判斷這件事要不要做。

第二，每個會議必須有明确的目标，最好一個會議隻有一個目标。怎麼理解呢？比如說你要開外部的商務會，如果我們今天是去大的買賣、合作，那第一次會議目的就是讓對方了解我們公司，并且對我們深刻的留下印象。了解他的需求，這是這個會議目的。

第三，會議前要深度思考和充分準備。為了達到這個會議目标，整個會議議題應該怎麼設計，最好是你要寫出5到10個問題，這五個問題最好是從開放到封閉。問題最好是從大到小，為什麼呢？因為最後你要得到結論和答案，這個非常重要。比如為了引出這個目标，達到這個目标，我具體要怎麼做。

第四，作為主持人，我們自己要有答案。很多時候，會議會陷入一種僵局，就需要有人去引導。我們不作引導最後是拿不到結論的。甚至有些極端的會議，可能是在所有人都沒有結論和決策的時候，你要敢于做一個決策，對于業務端老來說，有決策比沒決策好，哪怕是錯誤的，我們後續也可以調整。如果沒有決策，整個業務就停滞了。

第五，判斷需要哪些人參會。如果你請來無關的人，或者請了很多人參與，大家也不會發表看法。所以你必須要判斷，誰來參加是有價值的，誰參加是沒有意義的。第六，參加會議的人做好會前準備。比如可以使用飛書在線文檔，把會議的目标、讨論的議題寫進去，與會的人要寫上自己的觀點，并且共享給其他與會人。我想提醒大家的一點是，想要會議有效，主持人要把控好時間和節奏。

第七，會議要規劃落地方案。比如給與會的人布置接下來的工作任務，在接下來一周内，大家要做什麼？約定下一次會議的時間。重要的事情絕不是開一次會能解決的，所以我們要持續跟蹤落地的進度和結果。

6.用人所長，容人所短

每個管理者做到管理崗位上，從自身的角度來說，一定有優勢也有劣勢。沒有完美的個人，隻有完美的團隊。所以，我們在搭建團隊時，不要追求能人，而是要找到在某一項任務上“能幹的人”。我們要做好一件事，并不要求你什麼都行。而是要找到和自己能力端和性格端互補的團隊。清楚知道自己的優勢和别人的優勢，用人所長，容人所短，一定要學會搭建自己的團隊。我看過很多能力很強的人，從大公司出來以後，創業失敗的，比如一個技術很強的人，他不會做商業。

第二件事，怎麼搭建團隊？需要我們設計崗位。比如說一個公司，組織架構最上面一層，你得有業務老大，人力老大，财務老大。業務要做起來，需要成立銷售團隊、營銷團隊、産品團隊、供應鍊團隊、物流團隊、分銷團隊、經銷商團隊等。第三件事，設置崗位職責，分析這些崗位當中，你要找什麼樣的人，專業的詞叫做勝任力。什麼叫勝任力？就是我們能夠找到，這個崗位做的優秀和普通時本質的差異性，幫我們區别一個崗位做的卓越和普通的區别。用人和識人非常重要。比如說當你做一件事，嘗試了很多辦法都行不通，還有最後一招：換人。你換成另外一個人，也許這件事就做成了。

7.百花齊放，保持組織的多樣性

要以工作任務為重心，而不是以個性為重心；以崗位績效為标準，而不是以個人喜好為标準；隻有這樣，才能容忍組織中不同脾氣和個性共存。我們在用人決策時，要優先考慮：什麼是正确的事，其次是用這個人可能拿到結果嗎？而不是這個人我喜不喜歡。有個誤區是，不能隻招同一類人。比如說你喜歡執行力強的人，不喜歡思維發散的人，就都招了前者，雖然執行力強人，事事聽安排，但是強執行的背後是缺少創新。一個公司要做好，是集團軍作戰，需要産品好、技術好、銷售好、研發好、品牌好。

但是我們要知道，能做好不同的事情的人，他們的特質是不一樣的。如果不能包容不同特質的人，那這個公司就沒有辦法做到方方面面都好。所以為什麼老闆都很辛苦？因為他每年都在花時間補足各項能力。比如做産品的能力、組織管理的能力。在用人的時候，要清晰的知道他們的優點是什麼、缺點是什麼。所謂用人，不過是放大他的優點，把他放到最适合的崗位。你給他挑适合的崗位，實際上就是發揮自己能力。

8.聚焦在重要的決策上

決策需要大量資源，所以不是任何事情都需要決策的，管理者要把決策聚焦在重要的事情上。舉個案例，大家都知道貝爾這家公司，這家公司做的非常大，而且它在做公共事業，但是它是百分百的民營企業。理論上，這家公司應該被收為國有。但為什麼沒有呢？因為它有個偉大的CEO，做了四個重要的決策，讓貝爾公司一直活到今天。

第一個決策，貝爾電話公司必須預測并滿足大衆的服務需求，提出了為社會提供服務是公司的根本目标 ，而不是盈利目标，不是資本的上市目标。

第二個決策，全國性的電信事業，決不能是傳統的自由企業，需要一套有效，公證，和有原則的公衆管制，所以貝爾建立了一套公開透明的被監督的一套公衆管理制度。

第三個決策，建立貝爾研究所，并使之成為企業界最成功的科學研究機構之一， 是一個壟斷性民營企業必須自強不息保持企業活力的根本。

第四個決策，開創大衆資本市場，發行AT&T普通股 。企業要長久的活着，必須有錢。所以它是向整個資本市場去發行普通股份，叫AT&T的股份。

這四個決策是能夠讓貝爾公司到今天為止，保持了運營的獨立性、組織的創新和資金的流動。

9.以假設為前提，以事實為依據

決策不是從事實開始的，而是從沒有經過驗證的假設開始的。所以不要去糾結這個假設本身的對錯，而是要不斷嘗試檢驗，用實踐來不斷修正。有效的決策者應把制定決策看做一個檢驗假設的過程。

10.兩人決策隻有妥協，沒有決策

做決策必須從“什麼是正确的”出發，不能從“什麼是可接受的”出發。對企業而言正确的決策，未必對每一個人都是有利的；隻有清楚知道什麼是正确的，才能知道什麼是必須堅持的，什麼是可以妥協的。為什麼正規的投資公司，在做投資時會明确要求，公司不是能“夫妻店”模式？因為白天在公司做決策，可以有理有據的争論，但是晚上回家，身份轉換為夫妻，決策就是另一回事。所以兩人決策等于沒有決策，隻有其中一人的妥協。但真理是越辯越明的，沒有充分的讨論，是不會有一個相對準确的結論的。

所以一個公司的決策班子最好有3-5個人。而且你要選股東、重要崗位，人品正直，敢于表達的人來參與決策。甚至有時候，你可以邀請客戶來聽聽，參與決策。

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