【聲明在先】：文中所有業務流程及系統設計均由電商标準流程改造，不具有任何商業傾向性。

經常在各種書籍和網站上看到“供應鍊協同”的字眼，到底怎麼個協同法？筆者根據自己的理解整理了此文，歡迎朋友們拍磚。

「 以下故事情節及人物均為作者杜撰，若有雷同，純屬巧合：

小Q：某醫藥互聯網公司後台産品經理；

浩子：小Q前同事」

這一天晚上8點，小Q頭戴着降噪耳機，一邊奮筆疾書趕着明天要評審的需求prd，一邊享受着美妙而柔和的音樂。由于工位在客服部旁邊，客戶電話聲不斷，所以有個能降噪的耳機就特别必要了，戴上之後可以讓人瞬間忘掉周圍的嘈雜而在自己的思緒海洋中自由翺翔。

突然，微信語音響起，拿起手機一看，原來是浩子打來的，于是找了個安靜的會議室接聽。浩子是小Q前同事，前幾個月從公司離開去了一家做生鮮供應鍊的企業。

“Q哥，在忙啥？”

“加班譜寫人生呢，怎麼現在跟我打電話了？你是無事不登三寶殿，準沒好事”。小Q以前經常告誡浩子，自己每寫出的一份需求都是在為自己的人生書寫篇章，所以要格外重視。

▲ 供應鍊上下遊協同

企業之間的協同，可以從以下幾個方面開展：

一、資源共享。協同合作的上下遊企業應該發揮各自的企業優勢，相互賦能、資源互補。例如供應商資源、商品資源、倉儲資源、配送資源等。幾年前京東與海爾開展協同業務，利用京東的電商平台引流，和海爾的三四線城市的網點布局，直接京東下單海爾發貨，不僅增加了海爾的銷量，也成功的将京東大家電的渠道下沉到了三四線城市，同時也減少了采購過程中實物的物流浪費。

二、長期深度合作。通過長期合作來建立更長期穩定的協同關系，而不僅僅追求短期利益。例如戴爾可以在24小時内完成客戶下單到組裝、運輸的全過程，并且是庫存周轉達到90多次/年。原因是戴爾僅與少數幾個核心供應商建立起的長期穩定的合作，在戴爾工廠周圍建立起庫房，及時将零部件送到生産工廠。

三、系統對接。上下遊企業通過SDK、API等方式将系統打通，可以實現信息的實時交互，有效的進行安排。比如供應商在送貨之前，先通過預約系統向下遊企業告知送貨時間和送貨商品及數量，下遊企業就可以提前對庫房進行排班安排，避免人手不足。同時，通過系統的對接，也可以減少收貨環節的很多錄入工作，可謂一舉多得。

當然，企業之間的實力有強有弱，目标和認知各有不同，站在以逐利為基礎之上的合作，大家都不希望因為協同損害自身利益。比如因為要實現與下遊的協同而需要自身短期投入更多的信息化建設，對于資本薄弱的企業勢必會帶來額外的預算支出，這就需要上下遊一起來協作了。如果從長遠來看大家都是受益者，那麼短期的合理性投入是值得的，可以采取信息共建、或者大企業開放技術實力為微小企業搭建商家系統等方式達到協同的目的。

2.組織内部協同

宏觀緯度的協同聊完了，再來聊聊企業内部的協同。一個以實體經營為主的企業，在履行供應鍊工作的同時，必然會涉及到采購部、銷售部、質管部、技術部、物流部、财務部等多個部門工作上的交集。

而各部門的責任和立場又不盡相同，這就經常會發生内部受阻的情況。比如銷售部着急做一個大促活動，好不容易說服采購部加急采購，但因為手續和資質不全，被質管部卡着不允許入庫，雙方針鋒相對，鬧得很不愉快。

這種情況比比皆是，站在各自的立場上誰都沒錯。但站在公司層面，一方面是銷售壓力，另一方面是質量風險，确實不好抉擇。再比如，因為采購沒有提前通知物流部要進貨入庫，導緻供應商送貨到庫房了，才發現庫房正在月度大盤，根本無法收貨，于是引發了供應商、采購部、物流部三方的矛盾。

由此可見，企業内部各部門之間的協同，比企業間的協同更加複雜和重要。

▲ 組織内部協同

組織内部的協同，可以從以下幾個方面開展：

一、建立溝通機制。企業内部建立起良好的溝通機制，需要自上而下的戰略同步、自下而上的執行彙報，以及橫向跨部門溝通的标準化流程。在大目标步調一緻的前提下，打破組織内部壁壘，遇事不推诿，及時溝通，群策群力解決問題。同時，在标準流程之外，需要有靈活應變的方式來應對緊急情況。

二、明确職責邊界。各部門應該有明确的職責分工，不要相互推诿，更不能越俎代庖。隻有這樣，在執行供應鍊流程的過程中，才能做到各司其職，及時完成分内之事，遇到問題也能在最短的時間找到對應的責任人人。

三、完善系統建設。線下溝通難免會出現遺漏，借助系統處理流程是不二選擇。在内部協同過程中，應該打通采購、銷售、庫存、物流、财務等核心供應鍊系統，保證信息的及時同步，各部門使用對應權限的操作角色完成自己的工作，盡量避免口頭上的交流。同時，建立起工單體系，有協同問題及時發起工單和處理工單，阻塞節點清晰可見，超時問題及時預警，讓協同工作透明化、數字化，避免不必要的紛争。

一切的工具和方式隻是輔助，協同的最終目的都是為了打破組織内部的壁壘，讓供應鍊流通更高效通暢。而打破壁壘最重要的是需要各部門建立起對組織目标的認知一緻性，以及齊心協力達成目标的開放合作心态。

3.流程的協同

供應鍊裡涉及到的流程很多，商品建檔、采購入庫、銷售出庫、商品存儲、客戶退貨、退供應商、調撥、移庫、盤點等等，每個流程之間也不是孤立存在的，而是相互依存。所以在設計業務流程時，也需要考慮到協同。

流程的協同，最好遵循如下原則：

一、統一性。在設計一個新的業務流程的時候，要從全局考慮，符合統一性原則。新的流程應該與已有流程相融合，且不能破壞現有流程規則。例如某公司新來了一個組套加工業務，在規劃新業務的時候，要考慮到商品建檔、倉庫存儲、銷售出庫等其它相關業務的影響，能複用盡量複用，而不是摒棄現有已經運行良好的機制重來一套，增加無畏浪費。

二、通用性。企業内部的供應鍊流程從整體上來看就像是一台高速運轉的機器，每個子流程就是機器中的一個零部件，就像一台電腦，鍵盤負責輸入，顯示器負責輸出。新的流程要考慮通用性，能夠兼容未來的業務場景，就像主闆上的螺母一樣，在豐富電腦配置的同時，未來還能用作他用，不至于因為業務調整而廢棄。

三、開放性。業務是動态變化和發展的，業務流程的設計也要具備開放性，比如在設計自營業務的同時，需要考慮到兼容三方業務的需求。

▲ 流程的協同

個人看來，商品、庫存處理和财務結算是所有供應鍊流程的核心，任何流程都無法繞開這三個核心流程。所以這三個流程的設計尤為重要，一定要具備統一性、通用性和開放性，預留好擴展外部業務的接口。

4.信息系統的協同

信息系統是輔助協同的強有力工具，沒有信息系統的支持的供應鍊協調是很難建立起來的。傳統的通訊靠吼的時代早已過去，如何借助信息化建設提高協同性，是企業内外部供應鍊流程均需要思考的。

信息系統的協同可以從以下方面來思考：

一、基礎數據規範統一。站在組織内部的系統建設角度，所有的基礎數據（比如商品、供應商、物流公司、倉庫數據、配送數據等）應該統一管理，統一出入口，以免各業務系統各自為政，形成孤島；站在企業間協同的角度，上下遊企業協同的基礎數據需要有唯一的對應關系，以免出現信息匹配出錯的亂象。

二、微服務思想。無論從需求設計，還是從系統架構設計來講，都要具備微服務的思想，将某些可以共用的功能獨立出來變為公共組件供其它系統調用。比如訂單取消服務，可以獨立為一個單獨的服務，任何需要取消訂單的業務都可以來調用，不用再為不同場景設計不同的取消邏輯。

三、業務數據互補。不同業務部門可能會使用不同的業務系統和系統權限（如采購部門操作采購系統，銷售部門操作訂單系統），但站在公司層面，底層業務數據應該共享，相互流動，及時同步，不應該受到系統的制約。例如采購需要提取銷售出庫數據來分析訂貨點和訂貨量；銷售上架商品和下單時需要及時加減庫存；采購入庫和銷售出庫都需要及時變更可銷售庫存數量。”

▲ 企業間信息系統的協同

“以上就是我對供應鍊協同的整體理解了。在我看來，協同的核心是信息互通，隻有信息足夠透明，才能讓供應鍊上的各個環節都能發揮相應的職能，共同推動物流、信息流和資金流的協同，組建一個協同集群體，達成1 1>2的效果。這個道理就像蜂群一樣，單個蜜蜂的力量都是微不足道的，看似雜亂無序，但一旦形成蜂群後，就會出現一種無形的力量控制起整個群體，以超出單個個體數倍的記憶、力量和機制指導組織良性運轉，這是一種典型的分布式系統，值得我們去思考。”小Q和耗子邊聊邊讨論，最後又做了一個總結。

“老鐵666啊，聊了這麼多，總結為一句話點個題的話，供應鍊協同是一個基于上下遊企業相互協作，企業内部彼此互通，從全局考慮，以追求長遠利益、深度合作和共赢為目标，構建良性運轉體系，用以清除供應鍊條中的阻礙，保證最大化投入産出。Q哥，我這個總結也還不錯吧，哈哈哈哈～”

“這小詞用的～送你一個歇後語：一個牛bi砍九刀”，小Q調侃起浩子。

“啥意思？”

“十分牛bi，哈哈……”

附作者其他内容：

産品經理眼中的供應鍊、物流與采購管理

作者 | 木筆作畫

來源 | 供應鍊産品筆記

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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