在關注市場或者創業時，時常要判斷這個行業值不值得進入。對此，本文從行業概況、産業鍊分析、市場規模&增長趨勢&盈利能力分析、行業動能分析、競争格局分析、關鍵取勝因素、企業自身能力盤點與SWOT分析七個方面做了分析，希望對你有所幫助。

公司最近關注某一市場，但不知道從哪個方面切入，作為負責人，你該怎麼辦？你準備打算創業，關于如何選賽道，此時你該如何思考？

創業九死一生、市場變換莫測，起身前，不妨問自己以下三個問題：

1. 要不要進入行業？
2. 如何進入行業并獲得成功？
3. 如何持續地獲得成功？

本篇我們嘗試對于“要不要進入行業？”做下探讨。到底值不值得進入行業，我們把問題繼續拆解如下：

1. 行業是做什麼的？
2. 行業是否足夠有吸引力？
3. 競争怎麼樣？
4. 關鍵取勝因素是什麼？
5. 企業自身是否有機會吃到蛋糕？

要回答以上幾個問題，我們可以從以下幾個層面分析：

一、行業概況

二、産業鍊分析

三、市場規模&增長趨勢&盈利能力分析

四、行業動能分析

五、競争格局分析

六、關鍵取勝因素

七、企業自身能力盤點與SWOT分析

一、行業概況

1. 行業定義

首先我們得明白行業是做什麼，對它有一個基本的認知。

主要包括：行業的定義、行業分類、發展曆程。

我們以智慧停車行業為例：

智慧停車行業是通過物聯網、移動互聯網、人工智能等現代技術，實現車位采集、管理、預訂、導航、移動支付停車費、資源調度等信息化管理。

按照停車場的管控方式，智慧停車可以分為封閉停車場管控方案、城市級智慧停車解決方案、車位誘導解決方案等。

2. 行業發展曆程

了解到基本的行業定義，接下來我們需要了解一個行業的過去及現在，梳理關鍵曆史節點。

通常一個行業按時間為周期可劃分四個階段：導入期、 成長期、成熟期、衰退期。

圖片來源：知乎投行大師兄-财報裡的公司秘密

（1）導入期

導入期通常處于行業探索階段，産品及商業模式待驗證，相關競争者較少，此時進入的風險較大，一旦市場驗證成功，很有可能形成先發優勢。

區塊鍊、元宇宙等，都處于這個階段。

（2）成長期

行業内産品及商業模式已經被市場認可，處于快速增長階段，競争者開始相繼進入，往往一些巨頭公司在此時大舉進入，憑借資金、用戶積累等雄厚的資源快速搶占市場。

騰訊視頻、QQ音樂、微信等都是後來居上。

（3）成熟期

産品及商業模式非常成熟，競争趨于白熱化，各家産品差異不大，市場接近飽和，此時重點應該關注運營效率的提升、降低成本，尋找行業新的增長曲線，關注一些潛在競争對手。

當前的外賣行業，各家開始比拼運營效率，誰能夠通過精細化的運營策略，最大化提高騎手的人單效率，縮短送餐時間，誰就能在成本和用戶體驗上更具優勢。

keep從工具到社區到電商、搜狗輸入法從”輸入法-浏覽器-搜索”的戰略均找到了自身第二增長曲線。

（4）衰退期

行業進入衰退期，增長趨緩，通常有替代品的出現，對于處于衰退期的行業，應該盡量通過有效的營銷策略，最大化榨取最後的市場價值，另外也可通過出售的方式，将業務賣給别人。

2005年IBM判斷個人PC在未來利潤增長将會下滑，将ThinkPad賣給聯想，轉型做計算機行業解決方案及咨詢服務。

根據行業發展周期我們來分析下智慧停車行業的整個發展曆程。

依據停車場信息智能化程度，我國智慧停車行業可劃分為三個發展階段，智慧停車1.0（基礎信息化）、智慧停車2.0（平台聯網化、電子支付）和智慧停車3.0（無人化管理、無感支付）階段。

目前，我國智慧停車發展已經步入3.0階段，停車場能夠實現無人收費，車主自助完成入庫、繳費和出庫。

這個階段的無人值守軟硬件産品解決方案基本成熟，各城市紛紛制定城市級停車政策，有諸多城市級停車項目紛紛落地，BOT、政府購買等政企合作模式已經基本成熟。

各類垂直智慧停車公司以及百度、阿裡、騰訊巨頭相繼入局，我們基本上可以判定行業處于快速成長期。

二、産業鍊分析

首先我們需要理清行業與産業的關系，一般情況下行業依附産業鍊條中的某一環節。

以手機為例，它的上遊為芯片、相機、顯示屏等終端零部件，下遊為零售渠道，比如,線上京東、線下蘇甯等。

産業鍊地圖，我們主要關注以下兩個層面：

1. 産業鍊結構

産業鍊結構一般分為上、中、下遊三個環節，上遊一般為基礎産業環節，中遊一般為産業應用環節、下遊一般為流通、銷售、消費環節。

通過梳理産業鍊條,我們能知道行業在鍊條中所處的位置，行業内部角色有哪些分類。

以智慧停車行業為例，解決方案服務商處在産業鍊的中遊，他的上下遊分别為基礎設備供應商、渠道代理商、政府、停車運營商、車主。

解決方案服務商本身又分為城市級停車解決方案服務商、封閉停車場解決方案服務商（園區、社區、醫院等）及二者的綜合體。

2. 行業運轉邏輯

行業運轉邏輯就是從産業鍊的視角看各環節物流、資金流、信息流的運轉。

我們以停車的産業鍊地圖作為講解示例：

（1）物流

上遊設備供應商将相機、芯片、算法等基礎軟硬件産品供貨給中遊解決方案服務商，中遊服務商對外提供軟硬一體化解決方案。

産品銷售有三條線：

1. 渠道代理商采購上遊産品，再向供應給終端需求者；
2. 直銷給政府、停車場運營公司；
3. 作為生态夥伴。

（2）資金流

車主向車位運營組織（政府、停車運營公司）支付停車費，停車運營組織購買服務商軟硬一體化解決方案，服務商采購上遊設備商基礎軟硬件。

另外從産業鍊地圖中可以看出，部分解決方案服務商已經開始推出“遠程托管停車場”服務，間接參與停車場運營，分流部分停車運營環節的利潤。

（3）信息流

信息的流轉在以虛拟産品為主的産業鍊中比較明顯。

在停車産業鍊中，車場、車位信息聯網，車主通過APP查詢周邊停車位，并導航至停車場，實現停車場、車位信息的流轉。

（4）總結一下

通過以上分析我們了解到，解決方案服務商并非所有的産品、技術都是自己研發的，很多基礎部件是采購其他廠商産品。

如果你想進入這個行業，并不需要産品、技術全部自己研發。

在銷售層面，我們知道有代理商銷售、直銷和生态夥伴三條路徑，進一步分析各途徑自占比及目标客戶類型，占比分别為60%、30%、10%，由此我們可以看出在銷售層面，這個行業渠道代理應該是我們關注的重點，其次為直銷渠道。

直銷渠道主要為一些行業大客戶。

我們可以進一步分析三個渠道近幾年的增長趨勢，假如直銷的比重逐年升高，這就值得引起我們的注意。

通過資金流轉的分析，我們能清晰的知道行業利潤來源于哪，分流到哪些環節，不同環節角色的分成比例，并由此判斷目标行業及上下遊的市場規模。

在智慧停車行業中，中遊服務商市場規模約200-300億，下遊停車場運營環節至少千億以上的市場規模。

關于如何畫産業鍊地圖，我總結了以下幾個步驟：

① 分解行業階段

從資源生産到消費，按照上下遊分解法，一般會經曆生産環節、流通環節、銷售環節、消費環節。

針對一個陌生的行業，通過閱讀行研報告、企業調研、閱讀企業年報等方式，可大緻摸透産業鍊條。

在停車産業鍊中，上遊基礎設備供應商将車牌識别相機、算法、芯片等基礎産品提供給中遊解決方案服務商，解決方案服務商對外提供面向不同客戶類型的解決方案，通過各類銷售渠道提供給最終客戶。

② 階段分析與分類

第一步我們已經将産業鍊條的重要環節梳理出來了，同一個行業内部也會分為不同角色，我們需要按照相似性進行歸類。

在停車産業鍊中，上遊設備供應商按照提供方式分為：硬件設備提供商和軟件設備提供商。

中遊解決方案服務商按照提供方案類型分為封閉停車場解決方案和路内停車解決方案。

銷售渠道有渠道代理商、直銷、生态夥伴三種方式，下遊按照車位産權類型有政府和停車運營公司兩類，車主是最終車位的使用者。

③ 産業鍊玩家分析

産業鍊梳理完成後，我們就可以将行業重點企業填寫至産業鍊地圖。

④ 産業鍊運轉邏輯

行業運轉邏輯主要看産業鍊内各角色的物流、資金流、信息流。

不同行業類型略有差異，實體類的行業更多看物流和資金流，虛拟産品為主的行業主要看信息流和資金流。

三、市場規模&增長趨勢&盈利能力分析

1. 市場規模測算

市場規模=客戶數量×客單價×複購

客戶數量需要定義至細分行業的客戶數量，可以通過自上而下的方式評估，而客單價與複購通常所處行業及商業模式有關。

比如我們要測算一下智慧停車市場一、二線及三線及以下城市市場規模。

首先來看宏觀市場的用戶數，通過調研我們知道全國停車場數量約70萬，其中一、二線以上城市數量占比35%,智慧化停車場的比例為35%，三線及以下城市占比10%，智慧化停車場的比例為10%。

由此我們可以算出一、二線城市待改造停車場的數量為27萬個（70萬×35%），三線及以下城市待改造停車場數量為25萬（70萬×10%）。

通過調研我們知道智慧停車在服務模式及行業定價有以下幾種模式：

我們分别測算下雲停車和雲托管市場規模：

（1）雲停車市場規模

雲停車标準版模式二：單個停車場按兩進兩出4個車道測算，每次簽署至少1年期合同（一年内複購率次數為1）。

（2）雲托管市場規模

雲托管服務模式二：按月付費，假設月流失率為10%，單個客戶生命周期為10個月。

2. 增長趨勢分析

近幾年的複合增長率，是判斷行業是快速發展最直觀的體現。

我們既可以通過一些咨詢公司、證券公司找到相關行研資料，也可以統計行業内頭企業曆年的财報營收額，做出趨勢圖表。

資料來源：前瞻産業研究院整理

3. 盈利能力

通過以上兩步我們已經能了解到行業市場規模和增長趨勢，接下來我們需要對盈利能力做下評估，有些行業市場規模和盈利能力都不錯，盈利能力确一般。

盈利能力強的行業，客戶通常有較強的付費意願，利潤率也較高，此時行業在産業鍊中處于強勢地位。

我們可以通過分析行業内标杆且的财報，了解行業的盈利能力。

我們看捷順科技2020年企業年報，能直觀的看到各個業務線的毛利率，其中智能停車業務線毛利率為42.7%。

通過對财報中的成本的分析，我們發現公司主要的經營費用有銷售費用、管理費用、财務費用、研發費用，銷售費用占比最大（約48%），其次為管理費用（約27%）和研發費用（約20%），因為有資金沉澱産生的利息，所以财務費用為-3%，扣除後得出停車業務淨利潤率約為11.7%。

2020年捷順科技停車業務利潤測算表

資料來源：捷順2020年年報

資料來源：捷順2020年年報

四、行業動能分析

一個行業處在快速發展期，背後一定有驅動行業快速增長的原因，可以稱之為行業動能。

行業動能分為有外部動能和内部動能：

外部動能：人、技術、政策導緻外部供求端發生變化。

1. 人的層面

一般從群體而非個體的細度去研究，人内心世界的變遷，基本人生價值觀和态度及自我表達方式。

比如，我們要去研究70後、80後、90後他們的價值觀、消費能力的不同，人是所有産品最終的需求者，人的變化将會導緻需求發生變化。

2. 政策層面

一般為行業發展指引、政策利好或限制性文件。政策很多情況能主導一個行業的興衰。行業限制的解開、行業的打壓等，這種力量往往是迅速和立杆見影的。

比如，改革開放、早些年P2P行業的強制關停、近些年K12教育的打壓、房地産市場的黃金10年到如今的政策打壓。

以智慧停車為例，我們來看看政策對需求的影響。

• 2021年5月政府發布了《國務院辦公廳轉發國家發展改革委等部門關于推動城市停車設施發展意見的通知》。
• 從2021年至2025年，整個社會新增車位數量會迅速增加，停車場智能化建設加速，到2025年車位基本滿足需求，智能化水平明顯提升。
• 2025年至2035年，車位進一步增加，智能化水平進一步提升，到2035年實現車位供給充足，實現發達國家車位配比1:1.3的水平，城市停車系統全免建成。

總的來說，2021年至2035年是行業窗口期，車位改造數量和智能化改造需求都有較明顯的增長。

3. 技術層面

更好的滿足顧客的需求或創造新需求的技術趨勢。

新技術的出現産生了能更好滿足用戶需求的産品，新産品對老産品的替代，在需求端會造成新一輪的快速增長。

比如，近些年的産業互聯網，5G、人工智能、大數據等新技術與産業的結合，會驅動原有行業産生新一輪的增長，誰能利用新技術抓住機會，誰就能獲得成倍的增長。

内部動能指的産業鍊内部變動産生相互作用。

我們可以通過五個方面來了解：同業競争、買方議價能力、賣方議價能力、潛在競争者、潛在替代品。

4. 同業競争

同業競争指的是同一行業内競争對手的的變化，競争對手的行為對企業帶來有利和不利的影響。

比如，互聯網金融行業，國家對這個行業嚴格監管，導緻大量缺少相關資質的企業關停，這對資質齊全的企業其實是利好，競争減緩。

改革開放，原來受管制的行業，湧入大量市場競争者，導緻市場競争的加劇，一些企業不得不采取相關措施，提高競争力。

（1）賣方議價能力

上遊供應商在産品或服務上實施提價或斷供，造成下遊企業經營成本或産品成本的變化。

比如，美國對華芯片出口的限制，對國内手機行業的影響。

國際石油價格的變動對下遊材料、化工行業的影響。

（2）賣方的議價能力

下遊買家對渠道的把控能力的強弱反過來會影響上遊供貨商供貨品質及價格。

渠道能力控制的越強，對上遊供貨商越不利，越會降低上遊供貨商的利潤空間，反之下遊渠道商對渠道控制力不強，渠道間競争較為激烈，上遊供貨商選擇的範圍越大，不容易被裹挾。

比如，以前3C産品銷售的渠道主要為蘇甯、國美線下大賣場，在産品同質化的情況下，渠道商很容易裹挾上遊供貨商，獲取更多利潤空間。京東、天貓等其他線上渠道起來以後，上遊供貨商可選擇的渠道範圍變多，賣方市場話語權降低。

（3）潛在競争者

目前尚未出現正面競争，但用戶群體有重疊，從業務延展性上具有切入市場的可能性。

比如，美團雖然早期是一家團購公司，在商旅、酒店與攜程存在用戶群體的重疊，通過不斷拓展邊界，如今已經涉足本地生活多個場景。

5. 替代品

替代品指的是非相同産品，但都是在解決相同用戶群體，同一類需求的産品。

替代品通常在産品、價格層面較原來有較大的優勢，甚至可能會完全颠覆掉原有的産品。

比如，外賣的興起導緻方便面銷量的下滑，兩者本質上都是解決一類人不方便或不願意做飯的需求，外賣的食用體驗優于方便面，是方便面的有效替代品。

智能手機和相機（非專業相機）都是滿足普通用戶日常拍照記錄的需求，智能手機作為替代品在攜帶便利性、社交傳播方面有更大優勢。

五、競争格局分析

競争格局有四種：完全競争、壟斷競争、壟斷、寡頭。

圖片來源：知乎投行大師兄-财報裡的公司秘密

我們可以用市場集中度，來判斷行業的競争格局。

如何評估市場集中度，可以采用以下兩種方法交叉驗證評估。

1. 市場份額占比

市場集中度=行業Top N（一般為top5或10）公司營收額/市場規模 *100%

以智慧停車行業為例，整個智慧停車市場約156億，頭部三家上市公司2020年總營收17.34億，總市場份額占比11%，由此判斷當前市場集中度不高。

資料來源：2020年上市公司年報

2. 實際調研

通過實際走訪、調研，直觀的感受不同企業産品在在市面的實際覆蓋率。

實地調研16個停車場，道閘設備共11個廠家，有4家設備覆蓋超過2個項目，其餘均為其他廠家。

通過3家上市公司市場份額占比及實際調研直觀感受，我們基本可以得出，智慧停車當前市場市場集中度較低，行業内企業較多、各家提供不同質量的産品，可以相互替代，處于壟斷競争的市場格局。

市場集中度是可以動态變化的，從分散到集中化，再到壟斷化。

比如，空調行業20年前有幾百家，市場集中度較為分散，到09年左右，僅剩30個左右品牌活躍在市場上，集中趨勢明顯，到2018年空調市場行業top5品牌的市場占有率近80%，僅格力就占比約40%，出現了寡頭壟斷。

應該有優先選擇目前市場集中度低，但未來會走向集中化的行業。

行業發展初期，競争壓力不大，各企業産品、品牌差距不大，市場高速增長，消費者尚未對某一品牌形成絕對信任，恰恰這個階段是新企業進入的絕佳時期。

通過有效的競争策略，有可能超過原有的競争對手。随着時間的推移和行業發展，在産品、品牌、規模上形成壁壘，随着市場集中度的上升，最終形成穩定的寡頭壟斷局面。

另外還有一種情況，行業現狀已經穩定的存在很多年，之前由于行業的特殊性，産生規模不經濟的現象，形成類似螞蟻市場，此時如果能利用新的技術手段（互聯網就是一種邊際成本極低，容易産生規模經濟的行業），改變原有規模不經濟的現象，就會獲得巨大機會。

文章前面分析的停車産業中，某些解決方案服務商，推出“遠程托管停車場”的模式，改變了原來傳統停車場運營公司規模不經濟的運營模式，通過集中的“雲端坐席”，車場運營的邊際成本降低，更容易獲得規模化增長和低成本優勢。

如果一個行業已經處于集中度很高、寡頭壟斷的階段，新進入者要想進入将會面臨很高的壁壘，除非有颠覆性的産品或模式創新。

對于集中度較高的行業，如果還想進入，我們實際上是在原有的存量市場做對對标競品的替代，隻有在新産品價值 >舊産品價值 替換成本時，才有滲透的可能。

比如，2010年的手機行業，iPhone的出現打破了摩托羅拉、諾基亞傳統智能機雄霸天下的局面，開創了智能手機的新時代。

六、競争關鍵要素

競争關鍵要素是一家企業能夠阻擋外部競争者，持續獲得成功的護城河。

不同行業，競争的關鍵因是不一樣的。

對于一線白酒行業來說，它的關鍵因素是品牌。

對于房地産行業來說，它的關鍵因素是融資和拿地能力。

一般有以下幾類，可作為競争的關鍵因素：

1. 技術壁壘

競争企業短時間内想要實現難度很大，技術本身帶來的用戶價值很大。

比如，芯片、光刻機、藥物等。

2. 網絡效應

平台的單邊或多邊用越多，不同角色間産生的交互越多，平台帶來的價值網絡越大。

比如，微信好友之間、滴滴司乘關系、電商平台賣家、買家等等都是網絡效應的典型。

3. 專利保護

一些藥企通過申請專利保護，在相當長的時間内獲得獨家開發權利。

4. 替換成本

用戶在某一産品沉澱的資源的越多，越容易産生遷移成本。

比如，某些SaaS公司，利用企業在使用産品時産生的一些數據，給企業做一些經營診斷報告，使用時間越長，診斷結果越精确，使客戶産生遷移成本。

5. 品牌效益

定位理論告訴我們，如果你的産品能夠牢牢占據顧客心智中的某一位置，就會形成品牌效應，産生信任感，顧客在購買産品時就會第一時間想到你。

比如,出國留學培訓=新東方 ，可樂=可口可樂。

6. 成本優勢

低成本能給後進入企業在産品銷售價格上造成很大壓力。

一般能帶來成本優勢的有三種情況：規模化采購、商業模式創新、精細化運營。

• 規模化采購：沃爾瑪極低的産品價格來自全球的規劃化采購。
• 商業模式創新：電商相比于傳統線下零售能帶來低于10%的價格，原因是其商業模式縮短了中間的層層渠道商鍊條。
• 精細化運營：美團外賣智能派單，提高騎手人單效率。

7. 融資能力

一些互聯網公司早期燒錢階段，早些年滴滴VS快的、百團大戰、共享單車，都通過燒錢補貼用戶，快速搶占市場。

8. 政策性壁壘

某些行業隻與允許某些企業有特許經營的權利。

比如，銀行、石油、通信等行業。

9. 客戶關系

比如，集團性公司内部資源不對外開放、本地政府對當地企業的支持、一些政企客戶的定向采購。

行業競争要素除了與行業本身有關，與行業所處的階段也有關系。

行業早期的重點是産品、商業模式間的競争。

成長期的重點在于如何獲得快速的增長。

成熟期重點在于精細化運營帶來成本的降低，最大化商業價值，誰能用有效的資源，獲得更大的收益，誰就更具競争力。

衰退期的重點在于企業的創新能力，能夠出現第二條增長曲線。

七、企業自身能力盤點與SWOT分析

總結一句話：通過分析某個行業，發現存在市場機會，進一步分析機會産生原因，行業競争情況，找出競争的關鍵因素，匹配企業自身能力，決定是否進入行業。

最後通過SWOT分析，結合外部機會和威脅，梳理企業内部優勢和劣勢，制定戰略。

作者：賣油翁；來源公衆号：數字化産品經理（ID：gh_d34ffc29f95d）

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題圖來源于Unsplash，基于CC0協議

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