文 ｜ 王瓦

發酵了4天的上海家樂福會員店風波仍未平息。

10月22日，在家樂福中國第一家會員店上海成山路店開業首日，遭遇了部分供應商集體大量買回自己貨品的尴尬境地，在家樂福看來，供應商的目的就是“斷供”家樂福會員店，“斷供”原因來自競争對手給供應商施壓，要求供應商隻能在家樂福會員店和對手之間“二選一”。

家樂福上海首家會員店距離上海山姆北蔡店不足3公裡，258元的會員費标準僅比山姆會員店260元的普卡年費少2元，想從山姆搶會員顧客的意味明顯。

盡管家樂福沒有點名競争對手，但從“在中國經營多年的會員制超市”的字眼中推斷，家樂福提及的競争對手為山姆會員商店，後者也是業内會員制超市從業者争相模仿的對象。截至10月26日，山姆在中國擁有36家門店，其中上海3家。

山姆在10月25日給出的回應稱，“到目前為止，我們沒有看到有關方提供任何直接或間接的事實，表明山姆會員店存在所謂的‘二選一’問題。我們希望有關方能從事實出發，停止擾亂市場秩序的行為，專注自身經營，讓更多消費者受益。”

回應還稱，深耕會員制零售行業25年，山姆會員店一直身體力行，并再次呼籲：企業應專注自身特色開發、不斷對商品和服務進行創新。這是整個行業良性健康發展的基礎。簡單的商品複制和同質化競争，真正損害的是消費者的利益。

山姆會員商店首席采購官張青在10月26日接受采訪時稱，“會員之所以願意付費到會員店購物，是因為這一渠道可以提供具有差異化的商品，對會員店而言産品創新非常關鍵，這也是一種由會員需求到采購者的良性推動。”

北京今是律師事務所主任吳萌分析稱，“在商業活動中，競争與聯合都是常見行為，行為本身不具有違法性。但具備壟斷地位企業的聯合或限制競争，對整個市場生态造成不良影，就要禁止。在家樂福會員店指責山姆‘二選一’事件中，實際上山姆的行為更多屬于商業性聯合，并未構成壟斷，除非涉及到反不正當競争法中新增的‘兜底條款’，即某些行為被國家部門認定為屬于不正當競争。從目前的案例中，沒有看到山姆有嚴重的不正當競争行為。”

對于家樂福指責山姆“二選一”的行為，一名家樂福曾經的高管曾如此評價家樂福的行為：蹭流量。在上述高管看來，目前一些新進入會員制超市的零售商玩家，前景都不明朗，因為他們很難從賣場的“尋租模式”轉變為真正的采銷模式，也就無從談會員制的精髓。

今年9月，中國連鎖經營協會會長裴亮在山姆上海旗艦店開業時曾表示，零售行業處于颠覆性創新時期，而會員店是對傳統零售行業的通道費模式對颠覆，試水會員店，意味着傳統零售商要舍棄供應商出讓的通道費，極緻壓縮商品毛利，商品邏輯徹底發生變革，這對許多零售商而言是巨大的挑戰。

家樂福曾經是超市通道費用的鼻祖，而其坐享這一紅利産生的慣性。

在2010年前後，康師傅、中糧集團、九三油脂的供應商都與家樂福在銷售扣點、貨架陳列促銷費用等通道費用問題上産生過摩擦，家樂福被指責費用收取過高。彼時，北京東頤食品董事長陶頤在接受《中國經營報》采訪時稱，家樂福要求東頤給它的返點每年都會增長，2008年是12個點，2009年是13.5個點，而2010年增長到了22個點。返點是指零售商向供應商收取的占銷售額一定比例的費用。由于無法接受家樂福的高額返點條件，北京東頤食品結束與家樂福10年合作，最終在2010年撤出北京家樂福賣場。

在中國實體零售商發展最輝煌的20年間，零售商和供應商一直處于這種複雜而微妙的關系——零售商提供售賣場所，供應商或者品牌商在商品定價之外還需向零售商交付條碼費、促銷費等各類明目的費用，形成零售行業的“後台毛利”。

而在25年前山姆剛進入中國時，山姆的做法像是零售商中的清流，和供應商之間的關系非常“清白”，即簡單的采銷關系，并在這個過程中扶持了一批供應商。

張青稱，山姆與很多供應商的合作時間長達20年、25年之久，雙方形成了互相成就、同時多元發展的關系。

但連接山姆和供應商最關鍵的紐帶是商品，而商品最終是讓山姆的會員受益，為此，山姆也希望供應商在多元化渠道上進行拓展，這樣供應商的經驗同時又能反哺給山姆，雙方得以共同成長。

這種慢慢磨合的零供關系對于會員制新玩家們而言顯然不太可能，他們基本會選擇會員店的網紅單品“抄作業”，一名會員店從業者稱，選擇與山姆、Costco的爆款産品撞臉基本不會出錯，也最容易上手。

阿裡系新零售代表盒馬也是這樣一個模仿者。2020年10月，盒馬在上海推出付費制會員店盒馬X會員店，今年上半年在北京南四環也開始了相同的門店，在熱銷商品方面，盒馬也貼近山姆，并有意讓消費者将其商品與山姆比價。在北京盒馬X店的牆壁上看到有“同城付費制會員店Sam’s Club店内相同商品價格更低，可在7日内憑有效憑證退差價”的提示語。

但盒馬這次聲稱與家樂福一起舉報山姆，因其此前開業時也有過與家樂福類似的遭遇。

張青稱，同質化現狀也讓山姆有動力花更多心思在産品上，“我們的一些網紅單品，其他玩家或者同行也在做，即便同樣的産品，例如瑞士卷也有ABCD（不同等級和品質），但它們是不是相似的口味，相同的品質？如果山姆的瑞士卷具有差異化，則會仍舊堅持提供給會員。”

另一個例子是，2016年山姆推出的自有品牌榴蓮千層蛋糕，到今天已經成為各家會員店争相推出的爆款商品。而為了做出差異化，山姆在今年夏天下架了這款蛋糕，在9月推出了升級款，将其中的植物奶油替換為更健康的動物奶油，增加了更多的榴蓮肉，同時把規格由原來的700克改為1公斤，部分門店一經上市就被搶購一空。

張青在采訪中表示，當商品差異化不夠的時候，山姆會主動加快創新的速度，同時拓寬品類，在去年上線的“山姆雲家”中，增加了鋼琴、戶外用品等商品。

但這些品類需要不斷洞察新的消費需求和趨勢，對買手來說也是一大挑戰。

以小提琴為例，山姆的買手通過調查才發現，小學生的家庭在購買小提琴時通常會選擇向老師咨詢，而這種購買渠道非常局限且痛點很多，基于此，山姆的買手需要跟制琴大師、音樂學院做大量的研究，最後選定了某個小提琴商品進行采購。這種投入，部分零售商同行不一定能做到。

山姆仍在按照已有的擴張計劃進行産品開發、新店擴張，就張青看來，中國一二線城市仍然有許多顧客尚不認識山姆會員店，憑借差異化的商品品質，山姆的潛在市場依舊很大。

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