客戶滿意度提升，本質上是項一把手工程，必須要一把手重視才能從根本上得到改變。

高周轉時代，多數房企面對巨大的業績壓力，客戶滿意度往往會為周轉速度、銷售規模讓路。

但進入到高質量發展時代，購房者從投資型轉為改善自住型為主，客戶對房屋品質和服務質量的要求越來越高，這決定了客戶關系部門将在房企中扮演越來越重要的角色。

未來10年内，中國的千人購房率将從現在的30%降到20%左右，新客會越來越少。如何讓自己的老客不要成為對手的新客，這就需要房企具備長線思維，抓好對客服務來保證客戶滿意度；

有這麼一家房企，提前洞悉到系列市場變化。近兩年，他家以每年40%的業績增速實現了業績排名從95名到49名的飛躍。更難得的是，在企業快速發展的同時，他家頂住壓力，實現了服務力和客戶滿意度的快速提升，其中，滿意度分值更實現了從74分到85分的大幅飛躍，成為房企規模快速擴張下的重要支撐。

這就是弘陽地産。

細究弘陽滿意度提升的背後，離不開三點：

• 一把手的高度重視。很多房企都說重視客戶關系部，但對比弘陽一把手對客戶聲音和客關部門的重視程度，可以明顯感受到差距；
• 在規模翻倍同時，弘陽搭建了“1 8 X”客服管理體系。表面上看這套體系大家都在做，但弘陽這套管理數字密碼，每個階段的标準制定、落地執行的顆粒度相比會更細緻；
• 在服務力快速提升的背後，弘陽還通過組織管理體系升級來支撐目标的實現。

接下來，讓我們走進弘陽，給大家深度揭秘。

一家公司對客戶是否足夠重視，從客關部門的職能定位就可見一斑。

之前，多數房企的客服／客關部門都屬于二級職能部門，在營銷或品牌下面。這幾年，陸續有房企将其從二級部門升為一級部門，對客服務得到明顯重視。

弘陽則更近一步。

首先，弘陽對客關部門的定位就是一級職能部門，擁有獨立的人事權和預算權。

第二，客戶關系部在集團由總裁直接分管。一般而言，客關部作為一級部門最多是向分管副總裁彙報，在弘陽，客關由總裁直接分管，能直接向總裁彙報。

分管領導的級别決定了客關部門的話語權，例如：

✔客關需要參加集團年度人才盤點會，并且對各區域相應管理班子人員就客戶滿意度工作的成果好壞給予評定；

✔客關需要參加集團的經營例會、戰略會議，将收集到的客戶需求、客戶痛點和敏感點在重要的經營例會上進行反複宣貫，讓相關部門重視；

✔客關牽頭組織每年兩次的集團級客戶價值日大會，董事長、總裁全程參加并要做重要講話（這個後面會細說）……

這才是真正的頂層設計——通過總裁直接來抓，進一步提升客關部在全集團的話語權，倒逼集團全員的客戶意識，以及對前端産品設計、工程施工和營銷環節的客戶視角養成。

第三，成為一級部門後，客關部得以站在更高層面來協調各方資源。

一直以來，解決問題最有效的方式就是從系統上來解決。房地項目開發運營就像是一條生産線，一環扣一環，包括客關在内，任何部門都無法單打獨鬥，要協同各方資源才能高效保質完成任務。

以前客關無法獲得足夠話語權，常常淪為後端救火部門，現在不一樣了，客關部變身為資源整合型部門，更強調系統性地看問題、解決問題。

想打磨好自身的産品力和服務力，房企必須做好兩件事，一是要有一套健全的客服管理體系；二是基于這套管理體系要有一套相應的落地動作。

對此弘陽提出客關部門要向前延伸向後拓展，打造了一套全周期的客服體系——“1 8 X”的客服管理體系，也基于該體系延伸出了一系列戰略落地動作，助力弘陽客戶滿意度實現了一年時間74分到85分的飛躍。

“1 8 X”裡的“1”即弘陽3932客戶戰略地圖，它從運營周期、客戶生命周期、業務周期的視角來定位整個作戰地圖的節奏；“8”指的是弘陽客服的八項業務動作：風控、交付、投訴、滿意度管理、條線管理、關聯業務管理、400業務中心、服務體系管理。“X”代表了項目定位50問，施工圖專業180問等一系列支撐動作。

在“3932”作戰地圖裡“3”即三大關鍵節點：拿地、開盤、交付階段。

如何快速提升房企的服務力？弘陽認為要：抓關鍵環節發揮關鍵作用，比如拿地、開盤、交付就是房企開發過程中最重要的三個關鍵環節，客關人要盡可能發揮最大價值作用。

“3932”作戰地圖裡“9”即風控九步法。

在弘陽有句口頭禅：沒事才是最大的本事。如何保證客戶不投訴或少投訴？一個重要工作就是風險前置管理。把問題在前端都解決掉了，才能避免後端起火。

弘陽搭建的這套全生命周期的風控管理體系，包括三大階段、九大關鍵動作。

從銷售、施工、交付三大階段進行風險的細節管控，明确客服的職責以及要排查的風險項。從拿地的兩會到聯合審圖、示範區聯合驗收、到交付前的聯合驗收都進行了全方位的風控管理鋪排。

首先，拿地階段。弘陽認為，客服的真正價值不在于後端而在于前端，這個前端不僅僅是聯合審圖階段，更要前置到拿地階段。

比如，在前期拿地時，對于周邊是否有垃圾場、電站、軍用設施等不利因素，隻有站在客戶視角才會關注到，而這些不利因素将直接影響到後期交付，這時客關的介入就可以提前規避掉拿地階段存在的風險。

目前，弘陽所有項目都能做到從18天概念方案會開始，客關部全程參與各個關鍵節點會議，将客戶關注的風險提前規避。

特别值得一提的是，在定位會階段，弘陽還梳理出了對風險50問指南，一線客服人員拿着《50問》這個傻瓜式手冊逐一打分，就能對相關風險項進行判定，從而督促改進。

其次，開盤階段。開盤階段弘陽一般有幾個關鍵動作。

在開盤前一周左右，集團客關會牽頭集團營銷、工程、設計、法務、物業進行六方會審，做示範區驗收。驗收分兩個方面，品質和風控，如果這兩個方面的驗收不通過即不允許開放示範區——在弘陽，開放這個節點客關部是可以直接喊停的。

第三，交付階段。弘陽對标的一直是行業第一，所以在交付這件事上，弘陽打造了行業史無前例的交付紅線，包括：竣備節點、合同交付節點、交付率、滿意度等一些關鍵性指标，如果達不到，需要對相關人員進行嚴厲處罰。

為了保證交付紅線的有效落地，弘陽進一步提出了“31998”交付密碼。

弘陽交付密碼“31998”法則

31998這套交付密碼的執行标準相對較高，為了确保标準落地，弘陽在項目上使用了明源移動驗房管理系統。

基于移動驗房這個信息化抓手，31998交付管理密碼得以真正落地——過程中所有數據在線留痕，所有檢查問題、整改記錄可追根溯源。

比如交付前的一戶一驗，以前很難做到90%以上的整改關閉率，所有報表都是線下手工統計，問題究竟整改了嗎？做得怎樣？總部往往隻能通過事後的紙質資料彙報才能得知，相對滞後，真實性也不免存疑。

現在通過移動驗房，打開APP就能對所有項目的整改關閉率一清二楚，甚至哪些項目整改關閉率排名靠後、問題發生在哪個環節，在辦公室也能了如指掌。

未來，弘陽表示會繼續加大客服管理動作的全觸點線上化，争取讓所有的客服管理動作都更加科學高效。

“3932”作戰地圖裡第三個“3”，即三大核心抓手：銷售服務-維修服務-物業服務。

為什麼弘陽可以在産品力仍處于上升階段時，快速實現滿意度飛躍？核心是抓對了關鍵服務點。

第一個是銷售服務。為了抓好銷售服務，不但會讓一線客服部單獨對銷售服務進行相關評定和獎懲，每次集團營銷大會上，客關部也會作為發言部門對當年銷售服務所存在的系列問題進行反饋，一些做的不好的區域，甚至會直接影響到營銷總的工作績效評定。

第二個是維修服務。2020年弘陽的維修服務做到了88分，弘陽始終堅持“修房修心”理念，把每一次客戶報修變成與客戶的最好情感維護機會去對待，而不是被動去修房。

第三個是物業服務。這一塊弘陽認為每年雖然在持續進步，但對比行業标杆還有較大的提升空間，要争取做成“兩頭高中間低”的客戶滿意度微笑曲線。

在這三個關鍵階段裡，弘陽還圍繞從認購簽約期、等待期、入住期以及老客戶關懷全周期進行梳理，共梳理出21個核心點，66項标準服務動作，形成了弘心服務七步法，實現了從營銷-維修-客服-物業的清單式服務。

最後，“3932”作戰地圖裡“2”指的是兩個管控目标：風險管控和滿意度管控，所有的動作都将落到這兩大終極目标上，以提升客戶滿意度、降低風險。

從客關部的一級職能定位，到1 8 X管理體系和3392客戶作戰地圖，上層設計已就緒，如何保證組織有能力、有活力來承接體系的落地和價值的實現？

第一件事就是抓團隊，這裡面核心是抓區域的客服總。

怎麼抓呢？第一是要把每個區域的客服總配齊了，第二是要求“甯缺毋濫”。這塊總部會親自抓人才選拔和面試，最終的複試都要到總部這邊來。

在複試時，弘陽尤其看重區域客服總的綜合能力——不光要有紮實的專業功底，更要考驗他們的溝通協調能力、把控能力和對問題的敏感性。“直白一點，區域客服總能不能把區域兩個關鍵角色搞定？一個是分管老總，一個是區域總。這2個角色你搞不定的話，想争取資源就會很難。”

經過層層挑選，19年底，弘陽把所有區域的客服總全部配齊了。

人員到位後，第二步是團隊培養和狼性團隊文化的打造。

事在人為。有的時候團隊不行不是業務能力不行，而是人心渙散。作為領導者自身就要身先士卒，做好表率，帶動起團隊的人氣。

為了培養整個團隊的狼性，幹部要自己帶頭幹，不能偷奸耍滑，也不能喊口号，同時弘陽客服團隊還提出三自要求：“自律、自省、自信”。

自2020年起，弘陽開啟了由客關部主導的每年兩次的客戶價值日大會。

這個會議的定位是在集團上下統一“客戶意識”，通過滿意度工作總結和相關工作分享，來推動各部門對客戶的重視。

客戶價值日大會的參會人級别也是“頂配”—— 弘陽集團董事長、地産集團總裁會全程出席并做發言，各區域總和集團職能總都必須參加。

會議上，滿意度排名靠前的區域，區域總會上台做主題分享；而排名倒數的區域，區域總也要上台做深刻反思，這無形中就給區域很大的壓力，“誰都不想在台上做反思，所以會更加重視客戶滿意度、更支持客關部的工作。”

不僅如此，工程、設計、營銷、物業的老總也要上台，分享每半年在客戶滿意度建設上存在哪些不是，如何改進？

客服工作的落地，說到底就是區域在一線拉通，集團在上層拉通，通過整合最終形成一個“回”字形的管理模型。

弘陽借助每年兩次的客戶價值日大會，将一線區域和集團各平行部門實現了完全拉通，将全集團上下全部調動起來，滿意度不被重視都難。

從19年開始，弘陽還将客戶滿意度指标納入到整個區域的組織績效中，占比10%。這意味着：客戶滿意度考核不達标的區域，公司的全體員工年終獎都要受影響。這就導緻一到年底，就會有其他部門同事跟客關部打聽：今年（滿意度）達标了嗎？

通過将“客戶滿意度”這個指标與績效獎金挂鈎，反向倒逼全員樹立起以客戶為導向的服務意識。

除了重罰，還有重獎。

從2019年開始，弘陽設計了兩個重量級的獎項——一個是年度服務大獎，一個是年度交付大獎，獎金額度在運營單項獎勵中排列前面，不過這兩個大獎的評價标準也非常嚴格。“如果不嚴格，我們看不到與行業最優秀的标杆之間的差距。”弘陽始終這麼認為。

通過以上的動作，弘陽在短短一年時間實現了客戶滿意度11分的飛躍。

即便如此，對于未來弘陽仍表示任重而道遠。

2021年，弘陽的交付量達到近5萬套，其中46%是精裝交付，可謂壓力不小。

為此，将抓好三件事：

第一，打造一支客關鐵軍。通過關鍵人才選拔、專業化分層分類的系統培訓和客關專屬崗位認知體系，提升整個後備力量、腰部骨幹力量，提升後備梯隊的專業能力和綜合管理能力。

第二，加速客關線的數字化管理進程。這裡，弘陽将與明源雲鍊攜手，加大對“客戶管理數字化建設”，包括實現風控全周期在線、客戶服務動作的全觸點在線，以及加強内部和外部評價體系的建設，通過數字化提高對一線的管理效率、提升終端客戶體驗、幫助管理層智慧決策。

第三，将客戶服務基礎工作做得更好更紮實。沒有好的基礎服務，對客關來說所有創新都是無土之木無源之水。所以2021年弘陽會強調回歸客關工作的本源——真正以客戶為中心的價值體系。

從賣方市場到買房市場，從高周轉發展到高質量發展，行業正在進入另一條全新曲線，而真正擁有客戶的房企，無懼地産下半場！

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