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從2293間到2407間，來自香港的大衆化服裝品牌店佐丹奴（00709-HK）在近三年間以非常緩慢的門店增長速度在前行。實際上，單今年三季度，佐丹奴門店便同比減少了4.1%，但整體的同店銷售額卻同比下滑5.2%——鋪租、客流之間，線下零售的擴張似乎已經不能為業績的寒冬送炭。

佐丹奴的困境隻是衆多老牌休閑服裝品牌江河日下的一個縮影。諸如美特斯邦威、班尼路、真維斯、以純、ESPRIT等曾備受追捧的國内外休閑服裝品牌，在快時尚大牌的席卷和電商的“渠道革命”下兩面受夾。過去在人流最旺的商業街和購物中心擁有兩三層鋪面的直營店，如今都陸續演變成吆喝聲喧天的打折店，追不上市場潮流的演化的它們，隻能在瘋狂開店之後又火速開啟擠泡沫模式。

但市場的潮流，怎樣才算是跟得上？Zara、H&M一類快尚風向标在中國頻繁被吐槽質量，但消費者卻未停止趨之若鹜；從本土到海外，這些大牌仍在以驚人的速度開店，公開資料顯示，2017年年底Zara母公司Inditex和H&M旗下開設的門店數分别為7475家和4739家，而同期真維斯關閉直營店194家，班尼路關閉388家，分别占店鋪總數的77%和10%。

和這些國際大牌相比，以佐丹奴為代表的這類“快餐店式”的休閑服裝品牌都有一個共同的弊點——單憑市場來指導生産，而忽略去挖掘潛在的市場需求。2010年電商興起，2012年内地整個線下服裝消費行業遭受庫存壓力，在這樣的行業變遷中，佐丹奴無奈之餘，亦有錯失。

“自毀前程”

從廣州偷偷來到香港的黎智英，是後來從高檔定位切換到快餐店經營模式的佐丹奴之創始人。

生于1948年，在經曆過大資本家沒落、父母勞改後，年僅12歲的黎智英便開始在電影院外擺攤養活弟妹。有一次他在火車站幫人拿行李的時候，一個來自香港的旅客送了他一塊巧克力，他便聯想那塊人間美味所出之處定是人間天堂，于是萌生了偷渡到香港的念頭。

同所有白手起家的香港富豪一樣，初來乍到的黎智英投靠過親人，做過童工，之後捱到經理的位置，第一桶金來自股市。1973年，黎智英拿着公司分紅7000港币入了市，一年之後賺了25萬，這是佐丹奴1981年成立之初的第一筆資金。

這家以意大利式命名的服裝店，黎智英希望能将之打造成一個高端的服裝品牌。他不惜下重本邀請當時的名人（比如前英國首相撒切爾夫人的公子馬克撒切爾）來為佐丹奴造勢，經營費用大增令年紀輕輕的佐丹奴陷入第一次營收失衡以緻虧損，直到1986年佐丹奴第一次面向市場推出大衆化的便裝和T恤。

知進退、敢取舍是黎智英做人的把握，這種分寸同樣落到佐丹奴第一次轉型身上。排除萬難來到香港，果敢的他決然放棄佐丹奴的高檔定位，開始在客流量旺盛的地區尋找起鋪位，将佐丹奴這個牌子打造成香港街知巷聞的大衆服裝連鎖店。

1990年，黎智英将佐丹奴股份全部出售前，其營業額高達16億元，全港連鎖店36間，并開始了在台灣、新加坡、菲律賓、日韓等東南亞地區的海外擴張之旅。轉行做傳媒的黎智英後來自诩說，佐丹奴當年之所以能夠起死回生，是因為它的文化是放膽試、不怕敗。這個曾被業内人士稱為“自毀前程”的模式轉變，實際上為當時香港服裝零售品牌的運營開設了一種新模式，并由此打開了局面。

錯過末班車

大衆化的品種、大衆化的價格、快速便捷的服務是所謂快餐店式運營的三個指标；但這種以薄利多銷的方式必須基于攻城略地的據點擴張，而且薄利多銷前提是要先平衡好經營成本和庫存滞留的問題——明顯佐丹奴在後來的劇情裡都沒有做到。

（佐丹奴10年毛利情況）

2016年，占據總收入25%的中國内地業務銷售額跌11%，香港及澳門地區跌5%，總額跌4%，佐丹奴業績頹勢繼續探底；早在2012年，佐丹奴的銷售總額的增速已放緩至1%；2015年開始毛利下跌，直到2017年才見複蘇。

除了訪港人數尚未止跌、美元轉強等因素為本土業務帶去壓力外，門店所在的内地一線之繁華區，鋪租、人工、同行競争，無一不是它必須抵着每況愈下的财務狀況繼續打折促銷、關閉虧損及形象欠佳店鋪的理由。

對關閉直營店，佐丹奴的心情是複雜的。經濟放緩、需求疲弱、海外業務所在區域政局不穩，早在2012年，佐丹奴便有心将快餐式的運營轉變為品牌經營模式，比如将店鋪通過裝修升級至主營佐丹奴Giordano品牌的門市，但此時的市場，佐丹奴早就失去了成為風向标的先機。

深耕日本本土市場的Fast Retailing早盯上中國内地這塊沃土。2010年開始，Fast Retailing以優衣庫為主品牌開始主攻中國市場，店鋪數量從當年的僅僅54家猛增至2017年的555家；在可得數據範圍内，優衣庫海外營收占比從2010年的11%漲至2017年的47%。

與佐丹奴快餐般盡量縮短顧客逗留門店的時長不同，優衣庫想到一個絕頂聰明的方法來令自己的品牌深入民心，那就是調整鋪面結構，推行大店策略。标準的鋪面面積大概在800㎡左右（2018年中報顯示佐丹奴位于内地的直營店面積為25㎡左右），但優衣庫的大店面積達1600㎡。

接下來就是一道送分題了：1600㎡的以純和優衣庫，你逛哪家？

（優衣庫大店）

失去靈敏的嗅覺

2007年至2011年，中國内地的服裝零售行業增速保持在20%以上，是進入2000年以來行業發展的紅利期。順應了市場加速擴容的潮流，包括佐丹奴在内的一系列國内休閑服裝品牌以不斷開設門店的方式占領市場，其中森馬的速度最快，從2003年的不到1000家增到了2010年的4007家。

（截至2018年9月佐丹奴門店分布）

早期以擴店的方式做大規模，但以Zara、H&M為代表的國際品牌卻以供應鍊管理能力和渠道效率彎道超速，以直營的模式嚴格把控渠道和庫存，最終反作用到終端消費的反應速度。2017年，Zara和H&M的全球總門店中，加盟店面僅為13%和4%，而佐丹奴和真維斯卻分别占據八成和七成。

快時尚的絕對龍頭Zara，從打版到成衣上架所需時長共15天，每天推出12000個款式；佐丹奴則将“快”貫徹到底，在品種結構上追求簡單化，失去了品牌價值的确立先機，不能以極速上新來取勝，剩下的就隻有不上不下的品牌定位和青黃不接的庫存積壓了。

（佐丹奴的産品羅列）

毫無意外的，當初那個放膽試、不怕敗的佐丹奴已經不在了。跟在市場變化後面的佐丹奴，零售渠道、營收利潤的壓力猶在。為了使存貨保持在健康水平，它就不得不減價促銷，但同時利潤也将受損；為了使利潤恢複到健康水平，它就不得不将加盟店的數量一再增加……能否抵擋住10年内從市場消失的命運，這類被邊緣化的品牌如履薄冰。

有人認為，如果這些老牌的服裝品牌運用O2O聯合的新零售運營方式去打開市場，境遇會不會又有所不同？可問題是，包括阿裡巴巴、騰訊、蘇甯等等巨頭都在O2O上摸着石頭過河，都想努力搞清楚怎麼才做到線上線下協同。這命題背後，牽扯到商家人力資源、供應商、物流管理等多方面綜合協作的網絡布置，老牌要轉型，再也不是去考察幾個鋪位的人流那麼簡單了。

作者：黃玉婷

編輯：夏雨辰 賀秋霞

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