導讀：在網狀與扁平化的組織結構中，人力資源管理需要面對一系列問題：如何實現員工升遷與發展、事業平台與個體價值之間的融合？如何平衡動态組織環境與員工之間的契約關系？如何産出評價機制以及新的激勵機制設計？更重要的是，如何讓員工和組織都具有創造力并能面向未來？

數字化背景下，組織如何應對環境的不确定性，成為管理的核心命題。而組織所發生的這些變化，使組織中的人力資源管理價值也随之發生改變。

從組織與環境的關系視角看，企業戰略本身确定了企業如何理解環境并做出選擇。人力資源管理的價值在于，如何支撐戰略實現，支撐企業戰略動态适應環境，持續創造價值以駕馭不确定性。

所以，今天對人力資源的要求發生了改變，要求人力資源管理與戰略管理必須高度契合。

01

依賴原有的核心競争力

無法走入下一個新業态

為什麼對人力資源管理提出的這一要求？因為數字化時代戰略本身發展的變化。

在工業時代，企業擁有核心競争力，在戰略上具有優勢的企業本身就具有優勢。但是，數字技術迫使企業在變化和加速變化中獲得發展的機會，這導緻企業很難具有明确而穩定的優勢，當下所具有的核心競争力有可能因為跟不上環境的變化，成為企業發展的桎梏。

在持續變化與發展的環境下，各個行業的競争壁壘都可能被挑戰、被打破甚至被颠覆。

零售業的變遷就是一個極好的佐證。百貨作為一種業态，曾帶來了零售革命，随後超級市場、購物中心、連鎖業态、倉儲式等一系列新的銷售業态出現；随着技術的變化，電子商務出現，接着基于互聯網與數字技術的淘寶網、京東、美團、拼多多等新型零售企業湧現，2020年又創新地出現了直播帶貨模式。

這一系列的變化不斷打破行業壁壘，不斷為顧客創新價值，伴随而至的是，一些曾經輝煌的企業黯然落幕，一些新的企業蓬勃興起。現實讓人們明白，任何一家企業依賴原有的核心競争力，都無法确保自己走入下一個新業态。

02

人力資源不僅是獨立的職能部門

也是戰略構成的一部分

讓企業戰略跟上時代變化是永恒的課題。

随着數字技術的深入發展、變化的速度加快，制定适應變化的戰略并高效實現戰略顯得更為重要。這意味着人力資源必須和戰略高度契合。也就是說，人力資源不能隻是一個獨立的職能部門，其本身也是戰略構成的一部分。

人力資源在戰略中所要發揮的作用不能局限于人力資源的專業職能，而要體現在戰略實現的各個方面。

例如，人力資源管理通過闡明業績期望與企業未來發展之間的關系，幫助組織成員在實現業績目标的同時，關注企業面向未來資源與能力打造。

又如，在涉及經營目标時，人力資源管理可以通過組織變革，幫助組織成員明确價值觀與指導原則，從而确保在價值觀的指導下實現經營目标。

再如，進行戰略管理需要理解外部環境并尋求機遇，人力資源管理可以通過組織學習發展，确保組織成員創造性地理解公司目标和優勢，理解外部環境變化并把握機遇。

人力資源管理不斷激活組織與人的價值創造的過程，也就是不斷推動戰略實現與發展的過程。

03

人力資源管理的4個根本性變化

今天的企業戰略是一個面對環境持續變化的動态選擇，同時也是一個共生态價值創造的過程。人力資源管理與戰略的高度契合，對人力資源提出了新的要求，尤其需要組織成員的技能、行為與文化滿足支撐企業發展的戰略選擇。

人力資源管理與戰略高度契合的最集中的表現是人力資源部門功能與角色的變化，這需要借助人力資源管理的多重角色模型加以說明(見下圖)。

在組織管理過程中，人力資源管理具有不同的角色：

• 從流程與面向未來/戰略的維度看，要承擔管理戰略人力資源的角色：
• 從人與面向未來/戰略的維度看，要承擔推動企業管理轉型和推動變化的角色；
• 從流程與面向日常/操作性工作的維度看，要承擔管理組織機制機構的角色；
• 從人與面向日常/操作性工作的維度看，要承擔管理員工貢獻程度的角色。

在這四種角色中，前兩種分别被人們形象化地比喻為“戰略夥伴”和“變化的助推劑”，其核心作用是把人力資源和戰略結合起來，保證組織和成員具有随機應變的能力。

今天的企業戰略規劃不僅是戰略規劃本身，更是人力資源規劃，其關注的是圍繞戰略規劃，預測人力資源需求、知識系統、成員活力與動态流動等，根據人員及能力的實際差距，做出有效的人力資源規劃。

由此，我們就可以理解人力資源管理發生的一些根本性變化：

• 人力資源管理是公司戰略的重要部分，需要關注業績與動态環境挂鈎；
• 在考核領域，需要關注價值創造驅動而非績效考核驅動；
• 人力資源部門不僅僅是一個職能專業部門，更要成為公司其他部門的“咨詢顧問”；
• 在賦能員工學習與成長的同時，還需要關注員工幸福感。（本文完）

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