根據管理咨詢公司德勤（Deloitte）最近的研究，公司績效管理系統的淨推薦值為負 60 （-60 NPS）。這意味着根據基準，績效管理系統平均比有線電視公司、互聯網服務提供商和健康保險計劃更受輕視。

根據這一統計數據，很容易看出為什麼這麼多的組織正在評估和重新思考方法。好消息是，有幾種簡單可行的方法可以讓事情變得更好 - 結果令人印象深刻。

研究表明，員工對其公司的績效管理方法更滿意的組織

• 實現财務目标的可能性提高 1.3 倍
• 有效管理變革的可能性提高3倍
• 鼓勵冒險的可能性增加 3.2 倍
• 創新的可能性超過2倍

幸運的是，可以實施一些措施來創建員工喜歡的、有效的且人性化的績效管理系統。首先，讓我們探讨一下可能面臨的幾個關鍵挑戰。

績效管理面臨的挑戰

最近的調查發現，不到一半的員工認為他們的評估方式是公平或透明的。有相關研究也表明，有許多無意識的偏見會導緻不準确的綜述。

傳統的績效管理方法通常沒有激勵作用。如果有影響的話，它們可能會令人沮喪、缺乏靈感，甚至可能讓人想要放棄。根據對員工進行的民意調查，隻有十分之二的員工強烈同意績效管理方式可以激勵他們出色的工作。牢記這一點對公司的成功至關重要，因為員工積極性是員工敬業度的一個重要因素，而員工敬業度是公司績效的領先指标。

績效管理可以做得遠不止于此。通過專注于提高績效和推動持續變革，可以制定出更激勵、公平和人性化的績效流程。目前的疫情向我們表明，工作與生活的鴻溝是不可持續的——我們幾乎不可能要求員工将人性留在家裡。通過認識到人們在工作中的人性，可以建立一個适合員工和公司底線的流程。

有效績效管理的特質

通過查閱學術文獻、行業研究和組織心理學的最佳實踐來确定最重要的因素。最終，确定了在成功的績效方法中發現的四個因素：

1. 公平、透明和準确
2. 目标對準和跟蹤
3. 發展指導和反饋
4. 責任和認可

1.) 公平、透明和準确

一種常見的誤解是，員工對績效評估的看法取決于他們是否得到了想要的加薪或晉升（即結果）。相反，研究人員一直發現，最重要的兩個因素是流程本身和員工待遇。

對組織正義的研究讓我們更好地理解是什麼驅動了員工對公平和價值的看法，以及這些如何影響員工在工作中的态度和行為。最初由暢銷書《組織行為學》作者傑拉爾德·格林伯格（Jerald Greenberg）博士在 1980 年代提出，組織正義作為績效管理等“高風險”流程的科學模型發揮了出色作用，由3 個關鍵因素：

過程

• 決策規則是否清晰一緻？
• 潛在的偏見是否得到承認和最小化？
• 我有機會表達意見嗎？

互動

• 我受到了尊重和同情嗎？
• 我知道流程是如何運作的？

結果

• 我得到想要的了嗎？
• 是否适當和公平？

我們并不是說結果不重要，而是獎金、加薪和晉升不一定是員工會欣賞和接受的有效績效系統的途徑。

2.) 目标對準和跟蹤

了解組織目标如何與個人的日常工作以及他們所屬的團隊保持一緻，這是創建激勵績效方法的關鍵組成部分。社會和組織心理學中最有力的發現之一是，設定目标的人比沒有設定目标的人表現更好。

像谷歌、蓋茨基金會和英特爾等組織都認為，簡單的目标設定技巧是他們取得非凡成就的基礎。推動公司目标通常被認為是擁有績效管理系統的一個原因。

我們并不是說目标是驅動動力的唯一必要因素，或者動機是高績效的唯一必要因素。但是，調整和跟蹤目标将大大有助于确保組織持續取得成功。此外，員工會很高興看到他們的工作與公司更大的戰略和目标之間的聯系。

3.) 發展指導和反饋

研究表明，高績效組織将“使員工做到最好”視為績效管理的真正目的和目标。如果做得好，組織會看到公司範圍内對其績效管理流程的滿意度提高了 23%。正因為如此，許多組織将績效管理重新命名為“績效發展”。

過去，管理者的角色是“老闆”或“指揮與控制”式的領導。這種風格與當今的現代勞動力發生沖突，已經被管理者作為教練或作為導師的模式所取代。事實上，分析公司高德納(Gartner)的研究發現，向優秀教練經理彙報工作的員工敬業度提高了 40%，自由支配能力提高了 38%。

出于這個原因，發展指導和反饋應該是經常的，預期的談話的一部分。它們不僅應該發生在經理和直接下屬之間，還應該發生在同事和其他領導者之間。為更好地了解哪些績效管理實踐推動了業務影響，研究人員探索了來自 234 個組織的數據。他們發現，創建反饋文化是積極組織和财務成果的最關鍵驅動力。

當人們看到别人尋求和提供反饋時，學習和成長就成為常态而不是例外。

4.) 責任和認可

盡管績效管理方法的趨勢是不那麼注重責任和認可，但這并不意味着它們不再重要。在高風險的績效世界中，責任和認可一如既往地重要。

詢問了超過 850,000 名員工是否同意以下陳述：“當有人明顯沒有履行職責時，我們會采取措施。”

隻有 45% 的員工同意或強烈同意該說法。這意味着接受調查的員工中，超過一半的人對組織内如何處理績效問題感到不确定——或者更糟。同時，在許多敬業度調查中，認可經常被認為是激勵的關鍵驅動因素，并且可能會受到不同績效方法的影響。

畢竟，如果績效管理系統在員工需要幫助時不追究他們的責任，并且在他們超出預期時不認可出色的工作，那麼績效管理系統又有什麼用呢?

進行有效的績效管理

總體而言，創建人們喜歡的有效績效管理系統是創建高績效文化的關鍵。這是一個持續的、叠代的循環：

1. 調整目标和期望
2. 提供發展指導和反饋
3. 當人們做得很好時給予肯定(或當他們需要更多幫助時重新引導)

這一切的核心是公平、透明和準确的流程。

過去，績效方法隻關注回顧過去，但績效的未來強調發展未來的成功。

雖然傳統的方法有利于指揮和控制型領導，但下一代會調整目标，确保人們在過程中保持自主權。

未來，通往高績效的道路不再是秘密。相反，它是對每個人都清晰和公平系統的一部分。

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