6月22日，由開店邦和軍師智庫餐飲研究院主辦的“連鎖·創投·BOSS面對面”第十八期直播，通過開店邦副總曾華麟（以下簡稱曾總）與熱鹵食光創始人孫念朋（以下簡稱孫總）的對話，為我們展現了一場以“熱鹵的崛起，鹵味賽道新勢力”為主題的分享。

孫總根據自身深耕連鎖多年的實幹經驗，為我們分享了如何賦能加盟商、如何判斷一家企業是否值得加盟、如何打造差異化……

分享期間，更是金句頻出：

“熱鹵一定要快速占領消費者心智。”

“所有的競争走到盡頭都是企業超前布局供應鍊的能力。”

“我們最開始就想做連鎖化，所以這一定是一個系統性的。要先有一個非常大的組織架構，要知道其中的每一個闆塊的意義和作用。”

“數據化就像是核磁共振，把企業看得清清楚楚。”

“真正的差異化從不是單一維度的，而是多維度的綜合體現。”

特邀對話嘉賓簡介：

孫念朋先生

熱鹵食光創始人

經典鹵湯配方傳承人

上海遠祚實業有限公司創始人

上海鳴人餐飲有限公司聯合創始人

上海交通大學海外教育學院企業CEO研修計劃成員

深耕餐飲十餘年,深谙市場發展規律,擁有高瞻遠矚且獨到的見解。站在一個熱門賽道的起始點,一定是堅定信念才能打通的一條路,從産品到團隊,再到管理方式，都要堅信選擇大于努力的邏輯,跟着時代去選擇,跟着目标去選擇,跟着成功經驗去選擇,終将走到自己滿意的目标。

要從鹵味裡沖出重圍,就要“創新 縱深”雙向推進,産品創新,體驗創新,模式創新,研發縱深,管理縱深,供應鍊縱深,才能足夠引領品牌之路，打造熱鹵生态圈。

以下為直播訪談整理稿：

# PART 1

熱鹵食光，讓更多人

在創業過程中少走彎路

曾總：請孫總做一下自我介紹，并介紹一下「熱鹵食光」品牌的誕生和背後的故事。

孫總：大家好，我是熱鹵食光的創始人兼CEO孫念朋。熱鹵是最近幾年興起的一個新賽道，有好多朋友都比較關注熱鹵。接下來的時間我會給大家分享交流熱鹵賽道的發展方向。

我先講一下品牌故事。

2012年，我剛接觸到餐飲連鎖的時候，就發現這種商業模型不僅能讓加盟商賺到錢，還能帶動市場上的就業。

我感覺這是一個非常不錯的商業模式。

所以，我慢慢就在想，未來該怎麼做一個連鎖化的品牌。

之後，我就參照了之前入職的一家連鎖品牌，觀察這家企業的品牌使命和發展路徑，慢慢思考自己未來要做什麼樣的品牌，慢慢思考品牌的使命是什麼。

那麼，我們企業使命感是什麼？

就是要帶動一群人就業，要讓我們的加盟商更好地創造家庭财富和收入。

所以，我們目前開店速度也不快，但是加盟商都相對比較優質。

我們初衷是想讓更多人在創業過程中少走彎路，所以我們在篩選加盟商的時候，會比較注重一些細節，包括考察他有沒有相關經驗。

在篩選的過程中，我們接觸了各種加盟商，比如一些加盟商因為加盟了一些不好的品牌導緻自己大量負債。

所以，我們在創立「熱鹵食光」的時候，就做了這麼一個決定：讓我們的加盟商更好地創造家庭财富和收入。

「熱鹵食光」走到現在，已經三年了。這三年中，我們的閉店率在10%以下。

哪怕疫情發展到現在，我們也就關了兩家門店，其他的門店都存活地非常好。

這主要與我們的初衷有關，也與我之前的經曆有關，我們知道加盟商需要什麼樣的服務和賦能。

品牌從2019年7月走到現在，基于我們的初衷以及我們的各種落地措施，我們幾乎做到了0客訴。

# PART 2

供應鍊能力、數字化能力

和上新能力，是賦能加盟商的核心

曾總：請問孫總，相較于市場上的其他競争對手，「熱鹵食光」的核心優勢是什麼？您又如何看待熱鹵的現狀和未來的發展？

孫總：我先分享我對熱鹵現狀的看法。

我認為，熱鹵一定要快速占領消費者心智。

因為在中國，大多數人都認為鹵味隻有冷鹵，中國的幾大冷鹵品牌占據了大多數客戶的消費心智。

但是熱鹵一直都在市場上存在，隻是大多數都是夫妻老婆店，隻存在于菜場、社區周邊和街道邊的小攤鋪。

過去，熱鹵一直都沒有人提及，而這個品類一旦被提出，就需要企業快速占領消費者心智。

熱鹵未來的發展這個話題，非常大。

我們也看過很多數據報告，都在說鹵味未來會有幾千億的市場份額。

如果行業持續發展下去，可能會出現萬億的市場規模。

熱鹵食光要做的就是在萬億市場份額中占據自己的份額。

至于能占據多少份額，主要看我們能占據多少消費者心智。

我們接着來說什麼是我們的核心優勢。

因為熱鹵是一個興起的東西，而所有的競争走到盡頭都是企業超前布局供應鍊的能力。

曾總：目前「熱鹵食光」直營店和加盟店的比例大概是怎樣的？又是如何賦能加盟商的？

孫總：我們在創立品牌的時候就确定了二八比例。

為什麼？

這與賦能加盟商有很大的關聯。

我們最開始就想做連鎖化，所以這一定是一個系統性的。要先有一個非常大的組織架構，要知道其中的每一個闆塊的意義和作用。

我們選擇做20%的直營店，是因為我們企業有一個原則：我們自己沒有跑過的模型，不能讓加盟商先做。

所有的模型，我們必須自己先跑完一遍。

2019年我們開第一家門店的時候，很多人就想加盟，但我們沒有開放，因為那個時候我們還沒有跑通模型。

我們20%的直營店就是用來打磨我們單店模型的，承載着我們的模型升級、産品升級、用戶調研等數據的收集。

我們需要通過與市場交互的方式收集數據，了解我們的用戶畫像，了解我們用戶對産品的認知和感知，了解我們用戶對我們品牌的認知和感知。

所以，我們的直營店也很賺錢。

雖然賺錢，但我們還會把這部分營收接着投入到研發、生産和數據化上。

我們之所以要這麼做，是因為這樣才能讓我們拍着胸脯跟加盟商說，我們能賦能你們。

那麼，我們是如何賦能加盟商的？

首先明确一點：如何判斷一家連鎖品牌能夠賦能加盟商？

第一，看這家企業直營比例。

如果隻有一家直營店，我不認為這是一家可以賦能加盟商的企業。

第二，看這家企業是否有供應鍊能力、數字化能力和上新能力。

賦能加盟商主要分三大闆塊：供應鍊能力、數字化能力和上新能力。

曾總：「熱鹵食光」在組織力和人才培養上做了哪些工作？

孫總：我們現在比之前做得更多。

因為之前還處于初創期，不太需要做太多的組織力。

現在有了一定的規模，确實有多做一些事情。

比如，參與了紅杉資本給我們做的高管人才培訓，每個高管都參加，讓大家在學習交流中得到更好的發展，構建更好的人才架構。

而人才培養這件事，我們是直接引進了一些人才，之後才開始對我們内部員工進行了培養。

比如，在全國賦能部分，老一輩的餐飲人會建立督導體系，全國到處巡店。我們更多是利用數字化，實現門店的監督。為此，我們也引進了餓了麼的高管負責我們的數字化賦能。

通過數字化，我們可以知道哪裡的生意最好，賣的最好的又是哪一單品，這個單品價格怎麼樣，以及怎麼賣得更好……

知道了這些信息點之後，我們就能做出相對應的調整。

除了線上數字化建設，我們的财務、供應鍊等部分也引進了人才。

曾總：您之前也提到了數字化的建設，目前「熱鹵食光」在數字化建設上達到了什麼水平？

孫總：在回答我們的數字化布局到了什麼水平之前，我先回答什麼是數字化？

現在各行各業都在聊數字化，那麼到底什麼是數字化？

我認為，數字化是一個算法，而算法前期的依據是一個恒定的值。

當我們理解了數字化是什麼，能幫我們解決什麼問題，我們在布局的時候就能确保顆粒度的精細化。

而餐飲的數據化，無非就是三個維度：

第一，開店維度：主要實現門店開業的數字化

門店的數字化，主要通過一個SaaS系統監控門店開業的整個流程走到了哪裡。

這需要從加盟商簽約的那一刻，就開始介入。

我們在這個維度一般會設立：簽約、選址、籌建、培訓、物料定制等顆粒度。

如果出現了問題，又有具體的數據，我們就能确定到底是誰的責任。

最後，針對責任去解決問題。

第二，營運管理維度：主要記錄門店每時每刻都在發生什麼

營運管理的數字化顆粒度會比開店維度更精細一點。

我們看數據同比，就能知道門店銷售上升或下降是什麼因素導緻的。是因為人流量？客單價？還是菜品結構？

有了數據化，我們一眼就能看出其中的問題。

而且通過數據化，哪怕有幾百家店，我們也能實時知道哪個區域出現了什麼問題，然後根據針對性地解決問題。

數據化就像是核磁共振，把企業看得清清楚楚。

第三，供應鍊維度：主要記錄供應鍊每天/每周/每年都在發生什麼

我們可以把供應鍊數字化理解成一個後端監測系統。

比如，監控貨物的流通。比如，監控貨物的短缺。

這樣，哪怕所有人都在忙，甚至都忙到忘了補貨，供應鍊數字化也會通過“預警線”的設置，讓人注意到物流問題、庫存問題等，從而大大減少企業各個環節中出現的問題。

曾總：區域擴張的根本是供應鍊的能力。「熱鹵食光」未來規劃是什麼？是否會跨區域？是否會加強供應鍊的技術壁壘？

孫總：我們目前的門店基本在華東地區，但是我們也有在華南地區測試門店模型。

比如，我們在中國知名旅遊城市三亞開了兩家24小時的門店，營業額平均在2萬左右，回報周期在5個月之内。

而主持人剛剛有提到“區域擴張的根本是供應鍊的能力”。

我先分享一下我對供應鍊的看法。

我認為，供應鍊壁壘會随着企業規模化程度的擴大而自然增強。

也就是說，随着企業規模越大，它的供應鍊壁壘會越強。

但是我們熱鹵食光會走相反的方向。

因為我們拿到資本的錢後，主要往供應鍊、數字化和品牌力這三個方向共同發力。

所以，我們可以非常自信地說，我們的供應鍊布局遠超同行3-5年。

供應鍊是一個很廣泛的事情。

企業要打造供應鍊，就要想明白自己在做什麼事，要解決什麼事，要布局什麼事。

那麼，「熱鹵食光」布局什麼？

我們的産品主要涉及豬、鴨、雞，所以我們主要關注這三大領域的國際走勢、國内走勢和未來發展趨勢，從而确定我們什麼時候開始囤貨。

那麼，我囤貨的目的是什麼？

就是确保自己一年之内價格不産生波動，讓我們在市場上有競争力。這樣，我才能賦能我們的加盟店和合作夥伴。

如果隻是把貨品在便宜的時候買進，之後又在貨品貴的時候進行倒賣，這不是供應鍊，而是貿易商。

未來，我們「熱鹵食光」不僅會在供應鍊上布局，而是從整個産業鍊上進行布局。

而是否跨區域、是否增強供應鍊壁壘，這是毋庸置疑的。

# PART 3

做品牌，要想清楚

它出生在哪裡，未來将走向哪裡

曾總：現在大家的眼光都聚焦在下沉市場，「熱鹵食光」未來是否會布局下沉市場，有何規劃？

孫總：我對這件事是這樣認知的。

我們需要先思考一個問題：品牌出生在哪裡，未來将走向哪裡。

「熱鹵食光」這個品牌，出生在上海，未來将走向全國，回歸到四五線城市。

怎麼回歸？

我們剛開始布局的時候就設置了三個梯隊：

第一梯隊：門店開在上海最好的一線點位，用來占領用戶心智，讓更多消費者知道熱鹵門店也可以出現在Mall中；

第二梯隊：門店開在上海核心商務區，增強用戶多品牌的認知，讓消費者在哪都能看見「熱鹵食光」；

第三梯隊：門店開在社區街邊，構建下沉門店模型，打造萬店基因。

「熱鹵食光」之所以打造這樣的布局形式，就是要讓消費在在逛商場的時候看見我們，在上班的時候看見我們，在下班回家的時候還能看見我們。

在産品過硬的基礎上，不斷強化消費者對我們的認知，讓企業未來有更大的發展可能。

曾總：「熱鹵食光」如何打造差異化？

孫總：差異化主要分兩方面：一方面是品牌形象上的差異化。我們可以把品牌形象理解成我們穿的衣服。穿的衣服，很容易被模仿，更多能産生的是一種視覺上的效果；另一方面是産品上的差異化。這背後真正的差異化和核心壁壘在于品牌後端強大的供應鍊。

「熱鹵食光」與同行最大差異化是什麼？

整個行業裡面隻有我們把鴨血肥腸做成了爆品。

爆品背後，依托的是強大的供應鍊、數字化和團隊。

我們把上遊原材料的供應做到了穩定，我們把産品口味做到了極緻，我們把産品長期呈現給消費者。

所以，真正的差異化從不是單一維度的，而是多維度的綜合體現。

如果有一家企業特别強大，一定不是某一點比較強大，而是各個維度都比同行強大。

我們企業也是，要把每一點都做得比同行強一點。

曾總：「熱鹵食光」是否會為了吸引年輕消費人群而采取某些營銷手段和玩法？

孫總：營銷手段和玩法如果從道法術的維度進行分解，我認為隻能稱為“術”。

營銷手段和玩法，具體一點就是在小紅書、抖音做流量投放，最終還是需要一個承接的載體，需要靠品牌的核心産品。

我們目前也在B站、小紅書、抖音上做引流，做一些流量上的玩法。我們也有在想如何引爆産品、如何吸引消費者、如何收獲忠實的消費者。

甚至，我們在思考人最大的記憶點是什麼？會在哪裡吃東西？

一般，人小時候吃過的東西是最容易想念的。如果這個東西還在你生活範圍的三公裡之内，就會更容易想起。

所以，我們現在在做一些什麼事情？

我們在做雙向引流的營銷手法。

一方面，我們通過門店的選址，打造一批忠實的用戶。

比如，我們在中學附近開了一家門店。這樣，每來一批新生，我們就能打造一批忠實消費者，并一直伴随他們走向升學、走向社會。

而且，在跟他們溝通之後，我發現他們不喜歡花裡胡哨的東西，他們的要求很簡單，就是口感好、視覺呈現好。

另一方面，我們會通過主流傳播渠道，做營銷方案。

因為B站、大衆點評、抖音、小紅書的機制都不一樣，所以我們會根據自己的産品特性，做一些針對性的營銷方案。

如果要說一些新潮的玩法，可能就是快速上新、快速叠代，讓我們的産品口感更好，擁有更大的曝光，從而吸引一些新客戶。

因為我們是餐飲企業，沒有必要玩一些很酷炫的打法。

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