自商業發展以來，讓企業消失的，從來不是同行，而是一個不知道從哪冒出來的“異軍”。

比如，搶走商超生意的，從來不是其他線下門店，而是以天貓、淘寶為首的電商平台。

比如，搶走傳統手機生意的，從來不是喬布斯的 iPhone，而是谷歌的安卓系統和蘋果的iOS系統。

正如，《三體》中的一句話：“我消滅你，和你無關。”

最近，開店邦采訪了一個專注布局三四五線城市近千家店的零食連鎖品牌“幸福松鼠”，主理人颢宸更是直言，“零食零售太卷了！”

嗯，确實。

搶走零食連鎖品牌生意的，不僅有同行，有三四五線城市的各種小賣部、批發部，還有抖音、快手等内容平台。

對此，又該怎麼破？

開店邦希望通過以下3點，為您帶來一點點啟示：

1.零食零售是怎麼内卷的？

2.零食零售為什麼會内卷？

3.怎麼破除零食零售的内卷？

# PART 1

零食零售是怎麼内卷的？

什麼是零食零售的内卷？

作為網絡流行語的内卷，主要是指團隊内部出現了惡性競争、過度競争的現象。

而“内卷化”作為社會學中的一個概念，主要形容社會文化重複勞作、發展遲緩。

結合概念和現狀後，我們很容易就會明确什麼是零食零售的内卷。

所謂零食零售的内卷，就是行業因為重複的商業模式、同質化的産品等因素而出現了過度競争。

那麼，零食零售的過度競争體現在什麼方面？

颢宸認為，目前零食業态已經發展到了門店3.0時代：

1.門店1.0時代。

門店主要突出品牌與品質，是以良品鋪子、三隻松鼠、來伊份為代表的高端零食品牌。

高端零食品牌主要憑借電商紅利而在線上占據較高市場份額，并基于自有品牌在全國一二線城市發力線下門店，整體至少毛利在45%以上。

2.門店2.0時代。

門店主要講究有趣與氛圍，是以老婆大人、樂大嘴零食公園為代表的區域性零食連鎖品牌。

門店2.0時代與門店1.0時代同時并存，主要以散裝的方式售賣零食，以品牌和店鋪氛圍驅動門店的發展，整體毛利水平在30%上下，與便利店近似。

3.門店3.0時代。

門店主要講究極緻性價比、硬折扣和産品嚴選，是以零食很忙、幸福松鼠、零食滿滿為代表的零食硬折扣店。

門店3.0表面是通過“真”便宜向消費者傳達高性價比的價值主張，背後實則是通過降低運營成本、提升供應鍊效率獲得利潤空間。

作為主張高性價比的零食硬折扣店，毛利在18%上下。

從門店1.0到門店3.0，門店毛利從45%下降到20%，降幅超過50%。

競争的激烈，毛利的下降，對于企業的生存而言，是一種挑戰，也是一種機遇。

因為有限的利潤空間在倒逼企業進一步優化自身的成本結構，也在進一步促進企業提升前端門店運營能力、總部團隊的組織力，以及後端供應鍊效率。

比如，幸福松鼠在門店運營方面就非常講究“三低一高”：

第一低，房租低。三四五線城市的房租低，外加幸福松鼠主要是社區店，對于場地除了周圍人口密集度等基本指标也沒有什麼限制要求，150平方米日租金超過2元的，都不會選。

第二低，投入低。開一家門店，幸福松鼠會劃分兩部分：一部分是可拆除的，另一部分是不可拆除的。關于可拆除的部分，如果加盟商不想做了，總部會根據一定折舊率全部回收。回收後的貨架設備，會再投入到下一家門店。而對于不可拆除的部分，他們規定不能超過500元/平方。

第三低，人員費用低。通過降低人員動作的複雜性，提升人效。便利店運營的顆粒度往往太小，工作複雜度較高。而幸福松鼠正嘗試在員工一天的交付行為中盡可能減少其無效的工作動作，以提升員工工作成效，人效最大化。

一高，銷售高。通過硬折扣、“真”便宜的方式提高銷售。銷售高，就意味着動銷率高。那麼，在确保自身有更多的利潤同時，也對上遊有比較高的議價能力。

颢宸認為，買手型的零食折扣店會帶動零食零售進入到下一個發展階段。

# PART 2

零食零售為什麼會内卷？

是什麼緻使中國零食零售競争變得激烈，最終導緻利潤下降？

1.零食行業集中度較低。2019年，中國休閑食品行業CR5市場份額隻占據24.6%。到了2020年，頭部企業市場份額下滑至23%。這背後是零食售賣渠道進一步分散，且不斷有新創業者加入所導緻的。

2.随着中國經濟的發展，消費者需求不再局限于單純的飽腹和好吃，對于零食也有更多的期待。比如，希望零食是健康的。比如，希望零食是具有功能性的。比如，希望零食是好看的。當消費者不同以往的需求被更多創業者洞悉，這讓行業的市場規模出現了新增長點的同時，也讓行業的競争變得激烈。

3.尤其是當行業競争進入中後期，市場中的商業模式、産品模式趨向于同質化後，市場将很難出現新的增長點。這時候，特别容易出現通過激烈的價格競争從競争對手手中奪取市場份額的情況。

4.像旺旺、洽洽、良品鋪子、三隻松鼠等産品品牌，他們的競争不在于價格，而在于通過優質的産品品質、自有品牌生産線、獨一無二的包裝設計和滿意的消費體驗為企業打造品牌知名度和差異化。從而，幫助企業建立消費者忠誠度、提高顧客的轉換成本，脫離價格競争的維度。

5.而像來伊份、老婆大人、零食很忙、幸福松鼠等渠道品牌，他們分别占據零食市場的高端市場、普通市場和折扣店市場。相對于普通市場，高端市場和折扣店市場的盈利情況會更好，競争也會更激烈。因為夾在中間的普通市場，成本沒有折扣店市場低，不能吸引到價格敏感的消費者，也不能提供差異化産品以吸引願意為之付出高價的消費者。

6.占據高端市場的渠道品牌往往布局在一二線城市，企業憑借差異化戰略在多年的行業競争中取得了穩定的市場地位，具有較強的品牌效應。這種品牌的先發優勢會讓行業的新加入者倍感壓力。如果一位行業的新加入者想要獲取品牌影響力，就會面臨資本擴張、團隊擴張和管理、供應鍊擴張的壓力。而且，這種壓力不僅存在于線下選址、門店運營、供應鍊整合，還在于線上消費者對品牌的認知。雖然現在的消費者熱衷于嘗試不同的新産品，但依舊會選知名的、可信的品牌進行長期複購。

7.占據普通市場的渠道品牌往往布局在新一線、二線城市，企業時常在差異化戰略和成本領先戰略中“徘徊”。企業通過構建會員體系為消費者提供差異化服務，通過成本領先戰略為消費者提供性價比更高的零食。夾在中間的渠道品牌，之所以能夠在市場上生存，是因為基于經營的有效性，而不是企業戰略的有效性。如果企業想要讓競争優勢持續存在，就需要持續做到經營創新。

8.占據折扣店市場的渠道品牌往往布局在三線及以下城市，企業更多采用的是成本領先戰略。企業通過擴大規模經濟，對上遊供應商形成更強的議價能力，從而拿到比競争對手更低的價格，最後再以低成本的方式向消費者提供零食産品。

9.相對于産品品牌、渠道品牌，消費者都具有較低的議價能力，價格幾乎是不變的，也幾乎沒有讨價還價的餘地。除了夾在中間的渠道品牌，很少有産品品牌或渠道品牌會對自己的産品進行打折銷售，或讓消費者有足夠的議價空間。如果消費者對價格敏感，自然會更傾向于選擇零食折扣店。

10.産品品牌和渠道品牌之間的議價能力主要取決于交易雙方誰對誰更為重要。目前，産品品牌在進一步拓展自有渠道，而渠道品牌也嘗試自己的自有品牌。當雙方開始雙向滲透，這也将進一步導緻行業競争加劇。

11.當産品品牌拓展出自有渠道後，對上遊原材料供應商有更靈活的選擇，議價能力也會進一步加強，能夠以更低的價格獲得原材料。規模經濟的進一步擴大，讓企業能夠從差異化戰略過渡到成本領先戰略，在行業競争逐漸激烈的同時，依舊能夠獲得優良業績，保持足夠的利潤的空間。

12.當渠道品牌拓展出自有品牌後，對上遊原材料供應商、産品供應商也會有更多的選擇，以及更強的議價能力，也不會因為經營成本和毛利問題而不斷被“勒脖子”。

13.再進一步考量，上遊供應商憑借自身生産條件，有着天然的低成本優勢。如果他們進一步開發出自己的産品、品牌、售賣渠道，零食零售的競争會進一步加劇。

14.零食零售走向惡性競争，似乎是一種必然趨勢。零食零售的終局，也必然是另一種新的均衡。

# PART 3

怎麼破除零食零售的内卷？

通過對零食零售為什麼會出現内卷的情況進行分析，我們發現企業都在一個固定的“魚塘”中“撈魚”。

這樣持續下去，“魚塘”中的“魚”隻會越來越少。

怎麼辦？

破除内卷，唯有創新。

創新，就像将“魚塘”與周邊的“江河湖海”相連，讓“魚塘”不斷有“活水”和“新魚”湧入。

創新，就是企業的活力所在！

奧地利經濟學家熊彼特認為，如果一家企業沒有創新，沒有變動，沒有發展，那麼企業管理者所獲得的收益就不是利潤，而是“管理工資”。

而熊彼特認為的創新，就是把一種從沒有過的關于生産要素和生産條件的新組合引入生産體系。主要有五種方法：

1.引進新産品。

對于新産品的價值，要确保與老産品的價值是分開的。

因為老産品的價值是消費者心中習以為常的價值，消費者長此以往的習慣和體驗決定了這些價值。

新産品的價值要在現有價值體系外建立。

比如，在新的零食産品中融入某一種功能性。

2.引用新的生産方法。

使用新的生産方式，就是使用原來行業裡不存在的生産方式。

企業通過研發或者引進的方式，将新的生産方式使用到了零食生産過程中。

比如，在新的零食産品中融入某一種新的原材料，從而增加零食的應用場景。

3.開辟新市場，将地方性零食區域化、全國化。

開辟新市場，是指銷售市場所不熟悉的産品，同時又是市場上從沒有生産過的。

新市場中的産品，其價格不完全由生産成本決定，所以具有足夠大的利潤空間。

比如，零食企業可以将各種吃的品類都進行零食化的嘗試。

對于新市場的開拓，企業首先必須強加給消費者，哪怕不要收益也要給消費者。

當走過前期市場開拓的重重困難後，消費者喜歡了新産品，就會出現一種不怎麼考慮成本而僅憑直接估量确定價格的時期。

這也是企業獲取利潤的好時期。

4.建立或打破某種壟斷。

相較于小規模企業，大規模企業可以更好、更容易進行生産要素的重組，甚至實現對某種原材料的壟斷。

比如，寶潔。比如，聯合利華。

而對于零食行業中的産品品牌而言，因為零食産品的多樣性，要對某種原材料實現壟斷是極具困難性的。

但是，這也未嘗不是一種可嘗試的方向。

企業通過做難而正确的事構建出越難以超越的壁壘，就越容易保持企業的競争優勢。

5.建立新組織。

實現企業的新組織，就是創建一家新企業。

新企業由行業的新進入者創立，老企業在行業中逐漸變得不重要，這絕對不是行業中的常态。

行業中的新企業往往由行業中的“老兵”創建，而創建的新企業又與他的老企業在業務上有所關聯，這才是行業中的常态。

比如，幸福松鼠主理人颢宸在并購品牌之前，從事零售餐飲十多年，有着豐富的供應鍊資源和零售經驗。運營幸福松鼠後，還創建了一家新公司，用于并購整合三線及以下城市的零食連鎖品牌和門店，現已整合的門店數已達千家，并通過整合自身的供應鍊資源，通過高效的運營輸出，系統數據賦能，以降低企業經營成本。

結語：

創新帶來變革，變革帶來機遇。

行業再卷，企業終究能找到一條屬于自己的道路。

不管是差異化戰略、成本領先戰略，又或是基于企業自身的創新，都需要企業有與之匹配的執行能力，從而構建出自身獨特的核心競争力和獨特的企業價值鍊，讓企業持續具有競争優勢，打破内卷“魔咒”。

而社會的發展，也會讓不确定性因素随之變多。

這個過程中，企業要創新，要發展，就不能隻在乎“一城一池”的得失，而要提前布局未來的“棋子”，以便最終取得全局性勝利。

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