從戰略到目标，再到考核與激勵，這條主線是一個公司的動力傳導機制。這個機制中，随着績效考核越來越複雜，一定程度上表明：企業想通過績效管理解決所有問題。

但是，企業需要分清發展與考核的關系：哪些是要考核的？哪些是要發展而不必強加考核，以避免歪曲績效考核的最終目的？

一、企業在制定戰略時常常會犯三個錯誤——戰略的不清晰、不合理往往導緻績效考核目标不準。

（一）戰略倒退: 将願景與戰略混為一談。

1.企業的願景是企業未來十年的發展方向，是企業的中期發展目标，需要思考：

1.1企業準備成為一家什麼樣的企業?1.2企業準備成為一什麼樣特色的企業?1.3企業準備成為一家完成什麼樣具體目标的企業？1.4企業準備成為一家什麼樣平台的企業?

2.企業未來五年的目标規劃，需要思考：

2.1企業是否有上市規劃。2.2企業行業排名規劃。2.3企業規模規劃。2.4企業年度利潤遞增及利潤規劃。2.5産品類别及産品地位規劃。2.6企業規範度規劃。2.7企業業績。2.8行業範圍，進窄門，走遠路。2.9品牌影響力。

3. 戰略與組織目前所處的成熟度階段有關，組織制定戰略的時候，需要考慮所處的階段，不要過分超前，不能跨得太大，要将一時一地的輸赢放在長遠的赢面之下。所以，需從如下八個維度進行當下戰略目标指标的設定:

3.1總業績3.2總利潤3.3總資金量3.4增長率3.5産品競争力3.6人才水平3.7管理能力與管理系統3.8市場擴張與市場定位

（二）戰略偏左: 未意識到關鍵問題或問題本質，激進地提出不合理的方案去解決問題。

例如，提高質量、提升業績、降低成本，這三個目标，往往不能同時追求。如何處理三者之間的關系、輕重緩急，極為考驗管理者的戰略才能。越是無法控制的事情，越需要轉為穩妥的、逐漸進取式的策略，一步步改善，而非突飛猛進。

善戰者無赫赫之功，是因為基礎打得好——穩紮穩打就能赢，自然不必兵行險着。不要期望有一個全知全能的領導者——在内外部多變的環境中，戰略也應該小步，穩紮穩打。當具體情況不明，可以在比較模糊的大目标中，假設出一個較合理的條件場景，挖取一個可行的具體目标（這個目标是基于現狀而可以實現的）去努力。

1.一個終極目标可以分為很多小目标，一個一個解決，而不是直接解決終極目标把一個複雜的大課題拆分為多個簡單的小課題，小到确認足以解決為止。

2.如果實際課題超出資源、能力範疇，就繞開。

3.如果無法判斷是否超出資源、能力範疇，就設想當前資源能力所能解決的最大課題，以之為（最大可行性）目标，配置資源能力，制定行動計劃。

4.小課題不是完美目标，完成它并不意味着一定能完成大目标，甚至可能完成之後離大目标還遠了點，隻是排除了一個錯誤選項而已，但這也能夠給我們寶貴的經驗，并且現在新的現狀下，能夠讓我們對真正要達到的目标有更清晰的認識。

（三）戰略偏右: 未意識到關鍵問題，目标和口号過多，沒有切實地去解決真正問題。

1.一個組織中，問題會很多，辨别并清楚哪個是最關鍵的，這就是戰略思維。好戰略是聚焦的，集中全部資源做最重要的事，有所為，有所不為。聚焦投入，單點擊穿，并進行終極管理，這是與其他公司拉開差距的具備持久性優勢的原因。

好的戰略要知道哪些不做，壓制欲望。首先做“減法”，甚至做“除法”。“做多”源于不自信，如果不能深入理解本質，并推導得出當前關鍵，就無從談取舍。取舍的勇氣來自看透因果。看問題的視角決定了你看到的東西。好戰略多半看着有點質樸，就因為過于質樸反倒易顯出人意料的效果。

壞戰略逃避細節和焦點問題，忽視選擇和集中的力量，兼顧所有問題，試圖同時照顧各種相沖突問題背後的利益，所以往往隻是集中了令各方“滿意”的觀點，而非集中了能解決問題的資源。

企業所有人隻能是一條心，多了則會亂成一鍋粥。考察管理層的思想層次、戰略領悟，需要讓其不斷地講——下屬是否能将戰略講出來，是判斷其是否消化了的非常重要的點。

2.如果領導者采用的是單點思維（這是本能）逐一考慮目标的必要性，逐一協調利益，那麼就無法做到綜合考慮，無從判斷優劣。應該在所有矛盾中找出關鍵矛盾，在關鍵矛盾中找出核心矛盾，然後整合優勢資源予以解決，再尋找下個核心矛盾。

要求公司每一個團隊确定一些可衡量的目标，然後将他們的工作計劃縮減到一張紙上。如果所有的目标都有着最高優先級，這也意味着任何一個目标都沒有最高優先級。好戰略與壞戰略的本質區别在于：是否為關鍵問題，是否收益最大，是否能關乎存亡，是否非做不可？

好戰略要打蛇抓七寸，要具有“打得一拳開，免得百拳來”的實踐作用，要具有努力尋求阻力最小、效果最好、性價比最好的關鍵點突破以帶動全局的規模化，戰略核心是找到企業和市場關鍵切入點，最終撕開戰略“據點”。

5.有的公司隻會制定目标，一個大目标展開後又有若幹子目标，但如何達成目标卻在原則和細節上都得不到統一。

所以，在檢查戰略目标的時候，必須進行分離統一性檢查和協作沖突性檢查，盡量避免資源發散和内部沖突——既要原則正确，又要細節正确。

目标之間相互沖突、将資源用于互不連貫的目标以及協調互不兼容的利益，這是有錢有權的人具有的奢侈品質，但這些都是壞戰略的體現。

盡管如此，大多數組織都沒有制定聚焦化戰略。相反，它們會列出理想目标的詳單，同時忽略了一點：要整合并集中資源，就需要具備真正的競争力。要制定好戰略，領導者就要向多種行為和利益說“不”。

二、公司的管理層不願意承擔高增長的責任，不願認領高績效目标怎麼辦？

1.預算出每一款産品的盈虧平衡點。2.預算出每一家分子公司、門店的盈虧平衡點。3.預算出每一位大客戶的盈虧平衡點。

當管理層到自己預算的收入目标遠遠低于盈虧平衡點時，不需要老闆發話，他們會主動要求提高預算收入。

因為他們看到了企業的壓力，看到了老闆的不容易，看到了自己應該為企業創造什麼樣的價值，看到了什麼樣的預算數字才能證明自己的能力，以及部門、團隊存在的價值‬和‬意義。

在上述前提下，要敢于快速處理不原承擔高目标的人，不妥協。

三、組織目标須要逐級分解到各部門、各崗位，難點在組織目标如何很細緻地拆分出來。

（一）考核指标太多，導緻考核偏離重心，員工太苦太累。

一般來說，一個部門或一個崗位結果導向的績效考核指标不宜太多，原則上以不超過3個為宜，特殊情況下最多不要超過5個。考核指标多了，就會分散資源，反而不利于目标的達成。

有的企業各部門考核指标動辄幾十個，這就完全喪失了考核指标的牽引作用。就像在行軍打仗中，主帥喊一聲“兄弟們，沖啊”，可大家一看眼前有幾十個山頭，自然就不知道該往哪兒沖了，這顯然就會影響部隊的戰鬥力。

（二）所以，定部門、崗位考核目标的原則是：

1. 流量聚焦原則，企業所有的經營活動，朝最有流量，最有效益的地方聚焦。

2.重度垂直原則，企業必須要有本行業内具備強競争力的優勢項目，有爆款。

3.邊緣創新原則，企業經營時，不僅打通主業，還要對小産品、小服務、小項目不斷創新。

4.狠抓運營原則，從經營中擠利潤，效益中擠成本，抓好現場管理。

5.能力發揮原則，目标不要超出能力邊界，讓員工有成就感、滿意度。

（三）那麼，如何精選考核目标?

1. 對每一個目标、指标反複讨論、投票。

2. 使用歸類法和演繹法。

3. 确保目标與使命、價值觀（文化）一緻，可以诠釋戰略。

3.1目标是否有利于去除一切不能使先進文化推進的障礙？

3.2 目标是否有助于複盤時引導自我批判：

3.2.1講自己不講别人。3.2.2講主觀不講客觀。3.2.3講内因不講外因。

4. 确保戰略與策略主題、目标的内在邏輯聯系。

4.1目标是否有利于公司建立一個合理的運行秩序與規律？4.2目标是否有利于公司核心競争力的發展？

（四）選好目标之後，提煉、選用實現目标适合考核的績效指标，需要考慮：

1.該指标是否能與公司/部門某個特定的戰略目标相聯系?

2.該指标的結果是否有直接的責任歸屬?能否被職位任職者控制?

3.可采取行動來改進績效嗎?

4.是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指标?

5.該指标是否有可信的衡量标準或計算公式?

6.獲取數據的成本是否高于其帶來的價值?

7.該指标能被簡單明了地交流嗎?

8.指标之間是否會有沖突或重複?

（五）為了使考核具有針對性，引起考核者的關注，使被考核者找到改善點，往往需要将大目标拆分為幾個小的考核指标。

例如，制造費用率，如果把廠房分攤、固定資産折舊等所有的費用項目都加到分母上去，那麼整個分母就變得很大，分子就變得很小，整個數據就很小，考核結果就失去了易關注性和針對性。這時被考核者就可能會出現感覺麻木，進而忽視考核結果，找不到改善這一狀況的方法。

為了引起被考核者的關注，往往需要将一個指标拆分為幾個指标。比如，制造費用率裡面包括工資、材料損耗、水電、機械維修費用等，可以将每個小項目或者需要改善的項目設置為單個的考核指标，增加考核的針對性，引起被考核者的關注。這樣就可以使考核中的問題得到迅速解決。

四、績效考核的目的，不僅僅是為了達成目标，也不是為了獎、罰。真正的目的是為了在達成目标的時候，修正員工的行為和方向，少走彎路。

（一）績效考核指标的權重，要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的。例如，考核采購部門：

1. 采購及時率

該考核指标，在本年度考核權重設置為50分，得分為60分（超出了預期考核目标），為采購部得分項目最高項，則下一年度該項考核權重，可以降低為20分。

2.采購合格率

該考核指标，在本年度考核權重設置為30分，得分為20分，為采購部考核及格項，則下一年度該項考核權重，可以調高為40分。

3.采購成本降低率

該考核指标，在本年度考核權重設置為20分，得分為5分，為采購部得分不及格項，則下一年度該項考核權重，可以調高為40分。

（二）在績效管理實施活動中，應當讓公司各級經理、主管不要僅僅關注對員工的考核，而應當把工作的重點放到如何提高下級員工績效上來。

應當要求并組織公司各級經理、主管根據下級員工個人知識、技能現狀與實現其績效目标所需知識與技能的差異，制訂員工學習發展計劃，并進行指導與檢查，确保員工“實際能力”與“所需能力”相符合。

例如，企業經營瓶頸有五個——資、貨、環、人、客。對于“客”的瓶頸常規解決思路如下：

1.将标杆經驗轉化為營銷流程，并提煉各關鍵環節營銷話術。

2.建立或更新營銷機制：薪酬，晉升，考核，pk，對賭，裂變，排名，榮譽等。

3.營銷團隊組建時，進行價值觀測評，選擇财富需求指數高的人，并不斷的引導刺激其提高需求。

4.定期開展營銷團隊訓練，标杆分享，專家授課，領導教練，情景演練等方式，參訓學員交學習押金，學習通關合格後返還。

5.營銷團隊全部簽訂目标責任書，舉辦儀式，目标責任書内容核心是六定（定标，定核，定名，定責，定權，定利），要有長期目标和短期目标，并注意短期目标的即時性激勵。

6.定期開績效複盤會和經營分析會，不斷分析與目标的差距，改善員工行為和優化經營動作。

（三）同時，加強各級管理者績效面談等技能培訓，例如，績效面談五步法：

1.承前啟後

1.1将上月考核結果與本月考核內容在面談中同時實施。

1.2掌握事實，獲得權威部門數據。

2.肯定成績

先肯定績效考核達成的項目，請對方談心得體會。

3.檢查差距

3.1檢查流程而不是盤點當事人的态度與能力。

3.2問到你想要的答案，而不是直接給答案。

4.尋找方法

針對下一階段計劃，結合上一階段末達成的目标，尋找新的方法。

5.一緻承諾

5.1樹立信心，承諾給予部屬有效的支持。

5.2用對等法則建立完成滾動目标計劃的心理契約。

五、對于員工的績效差，組織一樣要反思自身的問題，承擔應該承擔的責任。

（一）績效排名是一種無能的績效管理手段，其背後的最根因是組織本身的管理與監控機制不完善、團隊動力與績效提升能力不足。

這使員工的注意力都放在内部互相競争上，而不是與其他公司競争。内部競争很多時候是設置了資源門檻而不是技術門檻：“我有的資源你沒有，我也不打算給你”，有限的資源被組織内部不同的目标所争奪，協調成本增加。目标之間相互沖突。将資源用于了互不連貫的目标以及協調互不兼容的利益。

（二）績效表現糟糕極少是因為某人的能力不足或品性不佳——除了從員工角度出發分析的技能和意願之外，還要從組織角度出發分析績效目标不明确或者資源分配不合理，以及兩者之間的個人目标與組織績效不匹配。

固定地裁掉最後10%的人，這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時間和金錢，通常比現有的員工更貴，而且需要學習适應新工作——即便如此也不一定成功。

（三）績效考評時，我們隻重視分數，很少會去在意我們使用的評判标準是什麼，這不僅失去了考評的意義，也是一種不公平，在得出分數之後，并不能明确到底哪裡好，也不能教會其他人如何做到這麼好，這種為了區分好壞，而不是推動組織提升的績效考評在現在大行其道。

（四）基于以上情況，企業需要建立健全績效組織責任體系。

1. 績效管理委員會

1.1評估績效框架。1.2評估績效政策。1.3評估高層績效。1.4評估調整中層績效。

2. 績效管理辦公室

2.1 評估直屬中層績效。2.2處理管理線内員工申訴。

3. 人力資源部

3.1績效管理相關制度和流程設計。3.2組織實施績效評估。3.3申訴員工資料處理。3.4績效管理相關資料管理。3.5績效評估結果應用。

4. 中層管理者

下屬績效管理：診斷、目标輔導、資料、考評。

5. 績效專員

輔助上級診斷、目标、輔導、資料、考評。

（五）同時，統籌落實績效考核時間表。

1.年度考核

1.1 每年12月20日前，總經理制定下年度經營目标，并将目标分解至各高管崗位。

1.2每年12月30日前，各高管崗位人員與總經理簽訂下年度目标責任書，約定考核指标範圍。

1.3每年1月16～20日，直屬上級完成對主管人員的年度考核評分。

1.4每年1月25日前，直屬上級完成對主管人員的績效結果面談，并将考核結果報人力資源部，作為年度目标達成獎發放的依據。

2.月度績效考核

2.1各部門根據年度或月度計劃，每月27日之前，提交下月考核目标或計劃（權重由直接上級确定），形成《xx月績效考核表》。

2.2每月28～30日，由公司高層開始，直接上下級讨論下月工作計劃、考核指标與權重，制定下月績效考核表，報人力資源部備案。

2.3在月度工作績效指标履行過程中，各部門每周關注下屬各項績效目标完成情況及時予以指導、幫助和資源提供。适時觀察下屬的行為表現、績效結果完成情況。

2.4下月3日前，各考核主體進行上月考核評分。

2.5下月5日前，各考核主體将考核結果、數據報人力資源部。

2.6之後1～3個工作日内（下月8号前），人力資源部将考核結果報總經理審核。

2.7每月8日-12日，人力資源部将考核結果反饋給各部門，各相關負責人根據考核結果與員工進行績效面談，并幫助員工制定改進計劃。員工如不接受績效考核結果，可向上上級發起考核申訴流程。

2.8月度考核結束，進入薪酬計算流程。

總體而言，績效管理要回歸促進提高改善的正能量本質，要與業務充分結合，要重新審視産品和流程的每一個方面，要以業務和工作的改進和發展為導向，明确績效管理負責的機構及部門、責任分工、運轉流程及規則（指标編制及調整，數據收集，評估反饋，績效溝通改進，鍊接責任，流程落地，薪酬、晉升與培訓等的結果運用等）。

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