餐飲的競争，就是争奪消費者的肚子容量。

來源丨創業邦（ID：ichuangyebang）

作者丨謝璇

編輯丨海腰

圖源丨熊大爺官網

2021年初，北京的一家火鍋店裡，劉俊雄如願的見到了王興。

作為現包餃子品牌熊大爺的創始人，劉俊雄對這次會面充滿期待。雖然在此之前，已經有七八十個投資人向他伸出了橄榄枝，更有人給出了比美團高出2倍多的報價，希望能參與熊大爺的A輪融資。

但在劉俊雄心中，見王興，遠比估值重要得多。“這是偶像的力量。大家都說馬雲、王興、張一鳴多麼牛，可一個都沒見過，這麼難得的機會，他哪怕不給我錢，我都願意。”

在面談中，有些問題，是王興反複追問并确認的——

你的客戶價值在哪裡？

你的核心能力是什麼？

你的收費模式是怎麼樣的？

為什麼這件事情是你做而不是别人做？

你有什麼獨特的優勢在充分競争下依然有大概率的獲勝機會？

有些讨論，影響了之後劉俊雄的決策——

哪些要素做好了，這個事情一定能成；

哪些事情，現在可以階段性的舍棄；

哪些事情是可以幾乎不管的；

把握幾個核心要素，就可以在未來競争中處于優勢地位……

“一個偉大的商業模式，犯一次錯誤，可能會變得平庸，犯兩次錯，可能就死掉了。”面對這個比小自己一輪的90後創業者，王興說，決策可以慢慢做，但一定是基于充分論證後得出的結論，決不能含糊。

這是一場長達3小時的面談。

以至于美團副總裁朱擁華都頗為好奇，“我都不知道興哥到底看上你哪一點了。一般創業者來見他，聊1個小時就不得了了，今天我們幾個副總裁加上技術大牛還有投後小組，一共7個人，陪你聊了3小時，簡直不可思議。”

對标達樂美

餐飲就是争奪消費者的肚子容量

對标達樂美，這是劉俊雄從這次談話中，得到的最重要的啟發。

王興告訴劉俊雄，他在美國留學的時候，很喜歡點達美樂的披薩。

這也成為了王興做商業分析的一個重要起點。在他看來，麥當勞、肯德基、賽百味、達美樂，這些美國快餐品牌在中國風靡的同時，也在通過漢堡、炸雞、披薩這樣的超級單品，進行着強勢且持久的文化輸出。

與此同時，王興還發現，中國餐飲中，也隐藏着一個超級單品——餃子。餃子在國外很受歡迎，dumpling一詞，甚至在一定程度上承載了外國人對于中國美食的理解。

并且，相比傳統中式快餐在煎炒烹炸方面的複雜要求，餃子的标準化和速食屬性也使其具備了更大的市場空間。

在王興看來，無論是在國内市場還是國際市場，餃子都是一個可以代表中國走向世界的單品，必然有機會走出超級獨角獸，長出比達美樂更偉大的公司。

達樂美在全球90多個國家，擁有超過1.88萬家門店。對标達樂美，給餃子這個對中國人來說再尋常不過的單品，添加了無窮的想象空間。

圖源：unsplash

達樂美之所以能夠支撐起龐大的全球披薩業務，關鍵的核心優勢是數字化和外賣配送。

想要複制達美樂的成功經驗，中式快餐也必然要在數字化和外賣這兩大方向上，下苦功夫。

以數字化對于選址的影響為例。

最初，劉俊雄都是憑借經驗去選址。比如，一定要找合适的鄰居，百果園，果多美、品牌燒臘店、紫燕百味雞……相似的開店邏輯，相似的消費者，這都成為了熊大爺早期的選址攻略。

但随着門店越來越多，光靠經驗已經不夠了。劉俊雄就和團隊做出了一套量化的測算工具，結合财務測算表、人流、線上線下營業額，把經驗化成數據，形成可複制的成熟經驗。

根據這套測算工具，可以為每個門店形成詳盡的财務測算報告，并大緻算出門店的回本周期。

“理論上，回本周期超過9個月的選址，我們統統不要。”從盈虧平衡點到預估營業額，再到回本周期，熊大爺拓展和運營人員會把所有的數據都與加盟商進行同步确認，結合加盟商的個人經驗，取最優值，從而得出一個更加準确的選址方案。

“通過這樣的方式，我們能确保90%以上的選址都不會有大問題。”劉俊雄對于這套選址數據系統頗為滿意。“選址對了，可以讓門店的成功率提升到95%。”

不同于達美樂自建外賣配送網絡，熊大爺的外賣差異化，主要體現在生食外賣。在劉俊雄看來，不易坨、不易變質的餃子具備很強的外賣屬性。生食外賣，放入冰箱的現包餃子搶占了消費者的冰箱份額。也讓餃子完成了向餐飲 零售模式的過渡。劉俊雄眼裡的中式快餐，需要的是集中精力搶占所有可能的空間。

從人均20多塊的冒菜，到人均10來塊的面條，劉俊雄始終認為，熊大爺的競争對手，是所有同價位的中式快餐。消費者吃了米飯，就吃不了餃子，每個消費者的肚子容量都是有限的，餐飲市場就是在争奪消費者的肚子容量。

目前熊大爺全國700個加盟店的外賣銷售比例，已經占到了26%。

不卷的社區和下沉市場

2020年，疫情暴發，剛剛成立不足一年，以線下社區門店為主的熊大爺，卻迎來業績的大幅上漲。

“我們還比較幸運，餃子其實是主食類中偏剛需的一個産品，而且我們的選址大部分都是在社區，靠近菜市場。所以我們的門店隻要不是被要求必須閉店，大部分都在疫情期間實現了增長。”劉俊雄把熊大爺的業績增長，歸功于疫情期間消費者的囤貨需求。

小而堅挺，是社區門店的獨特優勢。

劉俊雄算了筆賬，首先，品牌想要進駐商業綜合體，有的甚至要交一筆贊助費，這筆錢無法轉讓，也無法退還，是一筆實實在在的成本。其次，商場的場地合同隻有2-3年，到期後，就要面臨商場的招商策略調整，或者10%左右的租金漲幅。一旦品牌的坪效貢獻不夠，就有可能被調換到更差的位置。

但社區店則沒有這些問題，無需入場費，房東直租平均在6000塊租金，簽5年，5年之後續簽漲價3-6%，這對普通創業者來說特别友好。

“商業綜合體裡，很少有超過5年的品牌，有一些确實很掙錢，但有一些進去就虧，反而是小區門口的水果店和鹵味店，可以開上10年。”雖然很多人都說社區店有紅利，但劉俊雄覺得，這兩年的紅利也遠沒有之前那麼好了，如今真正的紅利還是在下沉市場，那裡的商業還沒有被徹底改造，還有很大的機會。

自2021年6月，熊大爺在一年時間裡，已經在四川拓展了190多家店，同時還深入到更為下沉的市場。

下沉市場的特點是穩定和可預期。一天營業額雖然隻有2000多塊，但一個月下來，也能有2萬元左右的純利潤，有的區域甚至能把店開在肯德基隔壁。一二線城市三天兩頭鬧疫情，但小城市卻很少有疫情的困擾。在這樣封閉的小型市場裡，營業額雖不高，卻是極為健康的模式。

門店不掙錢，就是運營的恥辱

對于連鎖加盟品牌來說，體系化的運營能力與可持續的盈利才是根本。

加盟商的管理有多複雜？

S級的加盟夥伴位置好，經營意識強，門店産能也夠，隻要給一點方向上的指導，業績就會蹭蹭往上漲；

A級加盟商的意願很強，位置也不錯，但往往缺一些方法，産能也存在障礙，這就需要品牌方給資源，在培訓、運營上加大扶持力度；

還有一些加盟商并不想卷，每天早上8:00開門，晚上6:00下班，還能抽空打個麻将，一個月下來掙2萬塊錢，就覺得很開心。

各式各樣的加盟商，需要因地制宜的幫扶。“運營”也就成了熊大爺團隊最重，也最核心的業務模塊，從前期的招商、拓展、營建，到日常的培訓、督導、爆單。熊大爺内部甚至組建了一個“爆店小組”，為标杆門店提供傳單派發、客戶引流等基礎服務。

劉俊雄坦言，這是個賠本賺吆喝的辦法。從創業至今，沉重的運營模式，雖然對門店形成了諸多扶持，卻一度讓熊大爺總部虧得“稀裡嘩啦”， “餐飲這個事情，其實不是策略的問題，而是執行的問題。道理大家都懂，但是極少有人把細節落到實處。目前我們覺得，運營是一個很有價值的事情，如果它做成了，可能會形成熊大爺運營模式當中的特色。”

除了每天跟運營團隊混在一起，跟财務負責人一起“算賬”，則是劉俊雄的另一個工作重點。

一般部門的彙報，也許會避重就輕，可财務數據不會騙人。人效、門店的平均營業額、門店的盈利比例、外賣平台的評分、現金流量表……有的是月度彙報，有的要每周過一遍，有些則要每天都盯住。

這也是劉俊雄的另一種管理策略。

将财務數據翻譯成業務語言，同步給各個業務部門的負責人，從财務數據的角度，對各個業務模塊形成指導，“如果從我的角度去傳達，他們會覺得老闆硬壓下來的，也許帶有我很強的個人的訴求，但如果是從财務數據的角度去解讀，就會顯得更加公正，客觀，而且财務更專業，大家接受和理解起來也更快。”

餃子這個有着1800年曆史的食物，穿越了周期，無需市場教育，有着無限的花樣玩法，也有着天然且永恒的市場需求。

為了征服從南到北偏好各異的舌頭，熊大爺把餃子玩出了花。

當初為了打下四川市場，起家于廣州的熊大爺團隊，開始琢磨起餃子的蘸料來，醋、辣椒、醬油、蒜蓉醬、花生醬、芝麻醬、紅油、金湯……

除了蘸料，餡也大有文章可做。華東地區荠菜餡賣的最好，北京最受歡迎的是白菜和大蔥，韭菜則是全國通行的口味。

餃子還有無窮的跨界能力和創造性。餃子幹拌花生醬、黑松露餡餃子、腰果餡餃子、榴蓮餡餃子、佛跳牆餡餃子、湯餃子、澆頭餃子，藤椒味餃子、餃子酒館……

劉俊雄覺得，自己可能是曆史長河中的一個接力者，要跑好自己的這一棒，把手中的接力棒傳給下一代。

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