集成供應鍊ISC是Integrated Supply Chain的簡稱。

集成供應鍊不是指采購或生産，它與IPD、LTC一樣，是跨部門、公司級的業務運作管理體系。

1997年，任正非開始意識到供應鍊的重要性。

他說：“（集成供應鍊，ISC）解決了，公司的管理問題基本上就解決了。”

未來企業間的競争，再也不是單一企業和單一企業之間的競争，而是供應鍊與供應鍊之間的競争。

1998年，華為開始全面引進了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重點。

相比于集成産品開發IPD（Integrated Product Development），改變集成供應鍊ISC過程的挑戰要大得多。

這是因為ISC并不僅僅局限于公司内部，而是一個跨鍊條的體系。

供應鍊相關術語說明：

ISC主要包括三條端到端的鍊條，分别是：

（1）實物流：也被稱作物流，最初的定義是指物料在物理上的移動，廣義上的物流包括了倉儲、運輸、關務和相應的信息系統。

（2）信息流：信息流是供應鍊管理中的核心，貫穿端到端供應鍊中的所有節點和相關流程。

（3）資金流：資金流是指客戶把得到的産品或服務，通過貨币的形式反饋給制造商或是服務商。

供應鍊的變革會涵蓋非常廣泛的變化，包括銷售、采購、制造、物流和客戶服務等内部業務系統，以及外部客戶和供應商。

相關業務部門在不同流程環節，以不同角色、不同程度地參與到集成供應鍊業務運作體系中去。

SCOR提供了一種基于設計供應鍊流程的參考性模型。

SCOR最初是在上個世紀90年代由PRTM、ARM，以及幾家歐美公司（拜耳、康柏、寶潔、洛克希勒馬丁等）共同開發的一個提升供應鍊績效的方法論。

其目的是為了幫助業務部門更好地理解、結構化和評估供應鍊的績效。

此模型具有很好的基于流程導向的分析思路，并在流程分析中充分考慮以客戶需求交付為核心的價值增值。

SCOR模型的左側是供應商，右側是客戶。

從左到右，涉及采購、制造、物流、客戶訂單等幾個模塊。

計劃是指把這些碎片完全結合起來，形成了供應鍊主流程的頂層結構。

當你想要成為行業領導者時，你需要整合供應商、分銷商等，建立自己的主導型供應鍊。

以華為為例：

在項目前期導入階段，IBM顧問通過對華為業務部門和各級領導的訪談，發現了供應鍊中的流程問題、組織問題和IT問題，并按照SCOR模型設計了流程和IT系統。

重整供應鍊的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鍊，為華為成為世界級企業打下基礎。

經過幾年的設計和實施：

• 華為建設了大約50個子流程，以及數百個下屬流程；
• 同時，華為設置了許多評估指标，以明确供應鍊與R&D進程之間的接口。

IPD是一個模版式驅動的流程，前期比較容易操作，并且見效快。

IPD采取的是PACE方法論，即使是現在來看華為的IPD流程，基本上大部分和1999年做的IPD流程是一樣的。

但是再來看看華為現在的供應鍊體系，跟1999年的供應鍊是截然不同的兩個版本。

這是因為ISC裡面有很多很複雜的交互流程，比如涉及供應鍊的就有十幾個流程，包括生産制造、計劃、采購、物流、銷售、服務、财務、人力資源等等。

同時也沒有一個公司的供應鍊是一模一樣的，因為沒有企業的産品是完全一模一樣的。

以手機為例：

手機裡面有成千上萬個零件，其中每一個零件都有它的原材料，然後這每一個零件都是供應鍊組成的一部分。

即便是同一家企業，它的産品是一樣的，但隻要變換一個零部件，都會改變供應鍊。

換一個零件就要換一個供應商，供應商的交貨時間、地理位置等因素都會影響到整個供應鍊的正常運轉。

主要流程之間的關系：

從本質上來看，企業就是一個端到端的流程：

• 信息：從市場中來；
• 産品：到市場中去。

流程作為企業的命脈，隻有脈絡通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉。

80~90年代，供應鍊管理的主導理論是TQM、BPR，并伴随MRP和ERP這樣的IT系統。

2000年，演變出了集成供應鍊的概念。

傳統的思維認為供應鍊就是物流，但實際上，它更像是一個網絡，連接着不同的功能、部門、流程等。

集成供應鍊把傳統與前沿的管理理論和IT技術結合起來，更準确地說應該稱它為集成價值鍊。

其中，IPD也是這個價值鍊中的重要一環。

華為産業鍊和供應鍊的發展經曆了從混亂到治理的幾個階段：

• 1999 – 2003年是供應鍊建設期；
• 2005 – 2007年，華為為了支持海外發展，開展了全球供應鍊建設(GSC)；
• 2008年，華為打通了整個供應鍊和交付體系，建立了海外多功能中心；
• 2011年，為了支持多行業發展，對供應鍊和采購流程以及信息技術系統進行了升級。

ISC是一個流程領導型的體系，也就是如何正确地去做事情。

組織的變革以及技術的支持都是為了輔助整個流程的順利運轉。

華為整個供應鍊的優化，不是一個終點，而是一個漫長的過程。

變革是伴随着公司和時間的發展而發展變化的，它是一個旅程式的變革。

華為在重整供應鍊之前，其管理水平與業内其他公司相比存在較大差距：

• 華為的訂單及時交貨率隻有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；
• 華為的庫存周轉率隻有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；
• 華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。

華為面臨的情況和痛點：

• 由于業務發展快、預測精度差，公司難以制定準确的生産計劃，大量訂單被更改，導緻整個訂單交付不及時；
• 産能與采購不匹配，錯貨交付頻繁，僅靠供應鍊内部的優化很難解決問題；
• 從預測、規劃到生産的整條線沒有理順，及時交貨率低；
• 計劃與采購的矛盾突出：計劃質量不高、采購不能滿足需求。

例如，華為當時執行訂單的這一環節做得非常混亂，不同人、不同部門都在重複做同樣的流程。

IBM給出的建議包括簡化流程，減少重複以及整合整個系統等。

目标是建設一個ToB的供應鍊模式，在減少原材料庫存的同時又能夠滿足大量的定制化需求。

華為供應鍊的問題體現在5個核心領域：

• 需求計劃；
• 簡化訂單履行；
• 提升客戶服務價值；
• 降低周轉時間；
• 增加可用材料、增強MRP。

1998年，IBM顧問系統地分析和診斷了華為面臨的許多重大問題，并指明了變革的方向，包括IPD、ISC以及後來的市場和金融領域。

ISC變革目标：

• 質量好，成本低，服務好，對客戶需求反應快。
• 持續改進，同時滿足海外擴張的需求。

華為ISC變革前後對比：

華為每年都會做3-5年的業務規劃和年度業務規劃。

供應鍊規劃是其中一個很重要的支撐，同時供應鍊的總計劃可以進一步分解生成生産計劃、産能計劃、采購計劃，從而形成完整的計劃鍊，保證公司的業務發展。

計劃來源于預測，同時要考慮平衡：

華為是18個月滾動計劃，基本上一個月滾動一次。

前六個月的計劃直接指導生産活動和采購計劃，必須準确。

計劃支持公司的不同業務，也保證了生産物料和生産計劃的準确性。

refer：

供應鐵軍 by 袁建東

百思特變革研究院

公開資料等

專欄作家

衛朋，公号：産品人衛朋，CSDN資深技術博主、人人都是産品經理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、産品設計開發、生産管理等，喜歡閱讀和爬山。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!