按：HR的發展曆程，我們均已耳熟能詳，而HRBP則是一個相對“新鮮”的概念。這一概念在中國的落地，是以華為和阿裡為典型代表的。華為原本就有從西方咨詢公司“學習穿美國鞋”的慣例，借績效管理變革之際直接上馬HR三支柱，從業務團隊輪崗了一批優秀高潛的管理者走向了HRBP一線，快速集結了隊伍。阿裡的HRBP更為東方化，亦稱HRG（HR Generalist），中文俗稱政委。阿裡設置政委體系是從電視劇《曆史的天空》中東方聞櫻和張普京的角色中得到的啟發，後來在《亮劍》的趙剛身上得到了更好的诠釋。

HRBP是否大型科技企業的專利？我的回答是不盡然，HRBP是一種角色，更是一種理念。很多企業學習華為和阿裡，隻看到其外在的業務成功（價值創造），而不看其價值評價和價值分配，對人力資源的定位依然很傳統守舊，又怎麼能在競争中勝出呢？本節内容摘錄于《業務為本：華為和阿裡的HRBP價值創造三層十二式》。

HR三支柱

正文：

戰略人力資源管理聚焦企業戰略和競争優勢，HR三支柱模式在21世紀初期進入中國，華為和阿裡在2005～2010年間開始HR轉型，不過也才十餘年的時間。更多的企業在HR三支柱轉型的過程中從一開始的雄心勃勃和寄予厚望到最後的水土不服而變革受阻，其中既有文化、理念的因素，也有能力、流程與組織的原因，正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。

從配置和管理來看，HRBP是企業的一件“奢侈品”；但從預期産生的價值上來看卻值得擁有。特别是随着社會和技術的發展，以雲計算、大數據、人工智能為代表的技術将重構千行百業，在企業數字化轉型的浪潮中，所有的企業都将成為技術企業，未來的挑戰有多大，卓越的HRBP的價值就有多大。

企業人力資源管理的基礎是專業，但其思想核心卻來自企業文化與價值觀。而一個企業的創始人和核心管理團隊會将其思想注入到企業的文化系統中。人力資源管理（特别是HRBP）要真正深刻地理解企業管理系統，除了書面上的表征之外，還需要去探尋創始人和核心管理團隊思想源頭的大江大河。

任正非曾在不同的場合反複說過，華為公司的成功是人力資源的成功。但是HR不要因此而自喜，因為這裡所謂的人力資源的成功，并非主要歸功于HR體系，雖然HR體系是其中的關鍵要素之一。在很多人眼中，任正非是華為真正意義上的人力資源管理一把手和首席架構師。他的哲學思想、戰略耐性以及對人性的深刻理解，讓他總是能夠關注到用合适的方式來激發個體的能量，并将該能量導入到設定的關鍵任務中去推進戰略的實現。激發能量是“利出一孔”，導入戰略是“力出一孔”。

阿裡的發展最依仗的是使命、願景、價值觀，以及有着極度信仰的合夥人和踐行文化的員工隊伍。馬雲與核心團隊曾經确立過阿裡HR的戰略使命，讓每一個加入阿裡的人成為更好的自己，成就生生不息的阿裡。

任正非最為關注的是公司機制，馬雲最關注的是人，這都與人力資源管理強相關。他們的核心目的就是希望人力資源能夠通過各種舉措來保障企業的個體赢、組織赢、業務赢。華為和阿裡的人員規模均已接近20萬，體量龐大，業務複雜。企業高層的講話精神如何落地變成了一件極具挑戰的事情，首先精神不能直譯為政策，其次同樣的精神在不同的業務單元有不同的貫徹。如何統一而多元，避免“一抓就死，一放就亂”，這就需要COE和HRBP的協同配合。HRBP要學會讀文件，而不是讀文字，對正在發生的事情和聲音保持高度的敏感，從企業高層對人力資源工作的原始期望中，讀出精神内涵，讀出與自己的關系，然後結合所支撐業務單元的實際情況和面臨的問題，策劃實施定制化的方案。

知識經濟時代，互聯網開始崛起；21世紀以來移動互聯網随着智能終端的普及而高歌猛進席卷全球。互聯網初始主要做連接和匹配，留下了免費、燒錢、眼球經濟、流量為王的形象，廣告、遊戲、電子商務成為最早的商業模式。

2012年，“互聯網 ”的理念開始提出。2014年，首屆世界互聯網大會提出，互聯網是“大衆創業、萬衆創新”的新工具。彼時，業界對于“互聯網 ”還是“ 互聯網”還存在不同的解讀，“ ”号的位置代表了是從互聯網向傳統的觊觎和颠覆，還是從傳統向互聯網的擁抱和轉型。傳統行業的從業者普遍堅信“汽車首先是汽車，豆腐必須是豆腐”，互聯網說到底還是局限在數字世界。

2017年，“數字化轉型”代替了“互聯網 ”，數字經濟與傳統行業達成了某種平衡。2018年，首屆數字中國建設峰會開幕中提到，信息化培育新動能，新能動推動新發展，新發展創造新輝煌。經過前期探索和市場培育，加之2020年的疫情助推，數字化已成為社會發展的主要驅動力，數字化轉型成為全社會的共識。

數字化轉型的核心是數字化技術與産業的深度融合。伴随着工業化、城鎮化、信息化三化融合的進程，中國的數字化在不知不覺間已立于世界潮頭。數字技術與傳統行業的深度融合，帶來生産效率的提升和生産模式的改變，成為産業轉型升級的重要驅動力。

國家“十四五”規劃和2035年遠景目标綱要中指出，“加快數字化發展，建設數字中國”，就是要充分發揮海量數據和豐富應用場景優勢，促進數字技術與實體經濟深度融合，賦能傳統産業轉型升級，催生新産業新業态新模式，壯大經濟發展新引擎。數字經濟與傳統行業之間形成交叉融合、和諧再造的局面，數字世界與物理世界從相互獨立走到深度融合的大時代。

企業的深刻變革也給人力資源工作帶了更大的挑戰和機遇。數字化轉型對企業核心業務的重新定義，首先是理念的轉變和體系的變革；其次新的産業生态、新的生産模式意味着新的變革領導力、新的組織形态與管理、新的複合型人才素質模型；最後還需要打造與之适配的新文化體系。

未來的企業再沒有科技企業與傳統企業的區别，時代呼喚具有偉大格局觀的領導者和更加敏捷的企業管理。作為最早誕生于大型科技企業的HRBP，在探索中逐步成長起來，并以巨大的輻射效應帶動千軍萬馬上戰場，任重而道遠的HRBP在廣闊天地裡必将大有作為。

HRBP紮實的專業功底和較強的綜合素質，是與業務搭檔直接對話的基礎。企業需要有成功經驗的HRBP，或具有培養潛質的人。他們或來自有紮實專業功底的COE，具有HR專業模塊的優勢，僅需提升業務性短闆；或來自有豐富管理經驗的業務主管，具有業務管理的優勢，僅需提升HR專業短闆。

理想中的HRBP素質模型的複合型人才具有極大的稀缺性，這就直接導緻了HRBP的崗位職級和薪酬包高企。HRBP是企業的奢侈品，除了人數（Head Count，HC）和薪酬的原因外，還因為HRBP的設置帶來了管理的複雜度。首先是HR體系的組織切割和運作成本會增加，其次是HRBP和業務搭檔的合作關系将涉及企業治理架構和管理機制的調整，涉及責權利的再分配。無論是變革、改良還是走上軌道後的日常運作，三支柱模式的成本都是不可忽視的。因此企業要慎重考慮投入成本和預期收益來決定是否設置HRBP，一旦決定設置，就要投入匹配。

HRBP是企業的奢侈品，但為什麼又說“值得擁有”呢？答案必定是收益大于成本。理想中的HRBP具有“既要、又要、還要”的能力，他們既要具有商業的敏感度、理解業務的能力，也要具有HR的專業能力、組織與協調能力，還要能夠将之整合起來系統思考并進行解決方案的設計和實施。在數字化轉型的當下，HRBP還要有學習創新的精神和數據分析的能力……

HRBP是一件組織利器，單獨看已具有潛在價值，如果再能與環境相匹配，将其能力導出到價值創造中，則能獲得更大的收益。一般而言，需要集團軍作戰的大規模企業或需要特戰隊作戰的精兵化中小企業，配置卓越的HRBP将獲得良好的收益，并直接反映在商業結果上。業務越複雜、發展越快、挑戰越大、變革越艱難的企業，也越需要卓越的HRBP。事實上，對于一般的中小企業而言，未必需要配置專職的HRBP隊伍，因為HRBP是一種角色，更是一種理念。将HRBP的理念貫徹到當前的管理者和HR團隊中，同時通過績效行為的實際改變而在工作中産生效果，也是大有裨益的。

未來的中國将迸發出巨大的市場優勢，也将産生更多的卓越企業。中國的市場優勢體現在14億人的整體而統一的市場，相比歐洲10億人43個國家具有體量優勢；中國也是世界最穩定的國家之一，中國體制發揮的優勢讓政治和社會穩定，也讓政策和規劃穩定，五年規劃、2035年目标都可以制定；中國的基礎設施投入巨大，過去20年基礎設施的投資超過歐美50年的總和；城鎮化規模前所未有，超過歐美總和，成為拉動世界經濟的重要引擎；中國對新技術和開放創新的渴望也是極強的。

崛起的中國會催生卓越的企業，卓越的企業需要卓越的HRBP，也或者是兩者互相促進。HRBP對企業的價值貢獻的前提條件，取決于企業根據業務特點進行的頂層設計，而不是放任HRBP自由發揮，否則一塊金子可能也隻用作了桌腿墊。

什麼樣的企業需要HRBP？簡言之，一切有賴于個體激活、群體奮鬥、組織塑造的企業都需要HRBP。需要專職的角色還是HRBP理念？又因企業的規模和業務複雜度、知識密集度、人才豐富度而有不同。一般而言：

l  中大規模企業需要設置HRBP，以深入組織探溫并解決問題，更好地上傳下達确保一緻性；而小企業的HRD就是HRBP。

l  具有一定的為客戶創造價值的流程深度的企業需要設置HRBP，以更好地圍繞業務流程架構組織，提升組織協同效率；而遵循簡單業務流的企業的HR就應同步具備HRBP的屬性。

l  具有多元化業務、多形态組織、多元化人才（多兵種、多國家、多文化等）的企業需要設置HRBP，以根據具體的情境采取針對性的定制化HR方案，避免“一人生病，全家吃藥”的大一統和一刀切，從而提升組織的有效性，支撐具體業務成功；單一業務、單一組織、單一兵種和文化的企業中的HR就應同步具備HRBP屬性。

l  知識密集型的科技企業需要自下而上的配置全棧的HRBP（HRD和HRVP也是HRBP），以打破平衡，更好地激發個體、激發團隊、激發組織；而勞動密集型的傳統制造與服務業業等配備具有HRBP理念的HR專業人才即可。

l  從企業升級進化而言，外部環境充滿風險動蕩、内部組織尋求疊代升級、技術能力面臨範式躍遷的企業需要設置HRBP，以保障變革并作為組織的“定海神針”快速建立新的平衡、新的動能。

l  從管理者角度而言，攻城型的業務主官需要配置HRBP，以做好組織、人才等的保駕護航；科學家型的業務主管需要配置HRBP，以及時補位其不太擅長或無暇他顧的全面管理。

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