文：王爽 李明實

責任編輯：胸懷天下

來源：摘編自中外管理出品《從一棵樹，到一片森林——和利時交通業務成長啟示錄》

清晨6:30，深圳通往香港的海關剛開門，和利時廣深港香港段項目一行人就已經在排隊等待過關了。

2012年，和利時第一次以承包商的身份承接了廣深港項目香港段。為了節省開支，團隊成員都住在深圳臨時租來的宿舍，每天往返深圳與香港。

“當時租的房子很小，我們幾個人輪流用一張床，誰到深圳工作的時候，誰就把别人的被褥疊好放在櫃子裡，然後把自己放在櫃子裡的被褥鋪到床上。”時任廣深港項目總工程師回憶道：“當時條件确實艱苦，但大家都毫無怨言，每天早上一起背着電腦過海關去香港，晚上再一起回來。”

“我們白天跟港鐵工程師溝通，晚上大家一起讨論文件、讨論問題。讨論到夜裡12點、1點是常有的事，也基本上沒有周六日，大多數時間都沉浸在項目裡。”當時擔任執行項目副經理感慨，為什麼當時那麼累？因為要準備的文件超乎想象。

按照内地的做法，一條線投入幾個工程師編資料就足夠了，但到了港鐵項目，這樣的人員配置完全不夠了。香港的體系标準完全承襲歐洲，管理方式與内地也不同，項目中所有的細枝末節全部需要提供驗證資料。“我們壓力特别大，港鐵質量工程師要的東西太多了。”他說。例如，最常見的電纜，在以往的項目中，隻需要将塗層噴塗好就可以了。但港鐵要求，電纜的低煙、阻燃等功能必須有驗證報告。而且，必須是在港鐵認可的第三方獨立機構中做的相關實驗。這就不再是簡單的噴塗了，工作量直接呈幾何倍數上升。

最後，和利時甚至配備了專門的工程師對接資料。“最開始接廣深港項目的時候，沒有預料到會有那麼多困難。”他說，要驗證的細節太多了，文件資料摞起來能有一人高。港鐵這套質量管理方式對和利時産生了巨大沖擊。“後來我們做事也想，這件事我說我能做到，你相信嗎？你怎麼相信我一定能做到？‘能做到’是需要證明的。”

在港鐵項目中，和利時作為總集成商，除了自己提供産品，還有三十多個分包供應商提供産品。如何讓分包商很好地配合工作，按照港鐵要求供貨？和利時團隊也專門設計了策略：幾乎在每個子系統裡，和利時都有一個專門的工程師跟港鐵和分包供應商溝通、傳達對接。

與此同時，和利時投入了非常大的精力做技術的交流溝通，做産品質量驗證的對接，做過程的管控。尤其，港鐵工程師對過程管控的要求，在項目管理上給了和利時很深的啟發。

比如，與供應商約定10月1号發貨。以往國内的生産，往往是供應商一看離發貨還有兩個月，不一定着急生産，優先做其他訂單。9月1号再開始生産，甚至9月15号才開始加班加點的趕工。但生産中間不可控的因素太多了，怎麼能保證一定沒問題呢？

與内地的批量生産，誰要給誰，誰着急誰拿走的風格完全不同。香港用一套完善的流程管控體系，嚴格限制了産品的生産過程。港鐵的質監部門把整個生産環節分成好多個時間節點，每一個節點都進行審計，讓供應商提供證據，用現場監測的方法保證生産進度。

備料完成了，就提交備料采購合同；生産按計劃進行了，就提供産品報告。不僅要提交報告文件，還要進行實地抽檢。是不是真的在生産？是不是在給這個項目生産？有沒有把給這個項目生産的産品，挪到其他更着急的項目中？最終得到的成品與提交的報告是不是一緻？在整個生産過程中，從頭到尾都有嚴格的把控。最後的結果就是你想偷懶都做不到，因為調整節奏的成本太高了。

從原料備料，到生産報告，再到質量檢驗，生産中條條框框的限制和束縛，最終保障了産品品質。而且，這樣生産出的産品，有很強的唯一性——隻能給我用，别人也用不上，更換的成本還特别高。

在質量管理中，過程控制是非常重要的概念。王常力曾不斷強調：“質量管理是管理過程，我們必須首先學會控制過程。”低質量過程生産出高質量的産品是偶然的，但高質量的過程産出高質量的産品是必然的。嚴格的過程管控，是品質恒定的保障，而這正是安全産品最需要的。

港鐵對過程控制的精确管理，在合同中規定的無數細節裡可以窺豹一斑。和利時在與港鐵簽訂的合同中，約定了幾十個交付時間，甚至對于分包管理的合同簽訂時間，哪個戰略設備什麼時間到貨，都做了詳細的規定。整個項目一共分了50多個裡程碑，一個裡程就是一個時間節點。而且，如果發生延期，會有罰則。在内地做項目，延期或滞後幾天，客戶不會真的追究。但在香港，合同裡寫了的事情就必須要做到，做不到得找出證據說明原因，否則就要承擔罰款。

這并非是港鐵蠻不講理，時任廣深港項目總工程師說“港鐵其實是最講理的甲方！”

港鐵團隊的做事風格就是完全按照合約辦事，合約上規定不能做的，肯定不會做。而合約上規定要做的條款，也會執行得非常嚴格，堪稱一絲不苟。

廣深港香港段項目是香港第一條高鐵，以前香港是沒有高鐵的。所以，這方面經驗并不豐富的港鐵工程師，很依賴合約标準，完全按照合約的條款考察和利時的技術。港鐵工程師要求和利時按照合約規定，一條功能、一條功能比對着講解，把邏輯說得清清楚楚、明明白白。

“這種極強的合約精神是讓我特别佩服的一點。”她說，“他們把一個完全不懂的東西，用打破砂鍋問到底的方式，通過你的講解，做到真正的理解。等到他們完全将陌生的東西吃透，甚至有時會結合過往的經驗，反過來跟你PK。”

因為港鐵方面高度嚴謹的态度，和利時團隊也拿出與之相應的認真與仔細，積極應對港鐵的提問。但即使是百分百認真的準備，和利時在提供設計交付系統的過程中，還是經常被折磨得“遍體鱗傷”，有時甚至難以招架。

但和利時人的風格一直是迎難而上，在滿足客戶所有合約要求的情況下，整個廣深港項目團隊積極熱情地加班、寫文檔、開會讨論，甚至請外部專家咨詢，以全方位為香港團隊講解技術難點，盡量讓他們百分之百清楚。遇到不知道怎麼實現的需求，他們就逐個拜訪每一位專家，再把各位專家的建議綜合到一起，結合過往經驗，慢慢探索解決途徑。

顯然，面對層出不窮的新問題，何以解憂？唯有學習！

客戶基于合同辦事的态度，也讓和利時的整個技術團隊養成了做事堅韌不拔，遇到困難積極想辦解決以滿足用戶需求的習慣。這也漸漸成為了和利時人的共同理念，流進了和利時人的血液中。和利時人确實善于學習，從日立和港鐵身上，他們都學到了很多終身受用的優秀做法。

而在一次次解決問題的過程中，和利時漸漸從項目的配合方，成為了項目的主導方。

最初，港鐵方面對和利時的技術并不全然相信。雖然香港沒有高鐵，但香港地鐵系統十分發達。地鐵信号與高鐵信号算得上同宗同源，香港地鐵的信号設備全部由西方公司承擔，内地公司在地鐵信号領域并不突出。所以，港鐵工程師先入為主地認為，來自内地的和利時的高鐵信号技術并不占優。于是，在項目初期，進程完全由香港人主導。因為港鐵合同規定的合同語言是英語，在招标過程和項目執行初期，開會大家隻說英文。但随着合作的加深，和利時的技術逐漸被香港方面認可了。開會的時候，香港工程師說：“咱們都是中國人，說什麼英語啊！交流清楚就可以了。”

語言的變化，反映的是和利時地位的變化。從配角走到主角，和利時用實力赢得了話語權。當時擔任廣深港執行項目的安全總監、副總工程師還曾開玩笑說：“經過這個項目，我們的英語水平跟原來差不多，反倒是香港人的普通話得到了極大提高。”

在和利時盡心盡力完成港鐵要求的過程中，屢次的技術碰撞同樣啟發了和利時。在廣深港項目之後，和利時對自己的系統進行了優化——增加了英标要求。

以前，和利時從未涉足過海外項目，也就沒有考慮到國内列控标準以外的需求。但在廣深港項目之後，和利時積極對比分析中外信号标準的差異，梳理不足，調整産品，跳出“不識廬山真面目”的狹隘場景，為後來的海外項目打下了基礎。

當時，和利時團隊平均年齡隻有30歲，這支年輕的隊伍沖勁足、肯學習。在與港鐵質量團隊合作的過程中，他們學習了港式的質量把控、分包管理、成本控制，包括分包商的延期索賠談判。通過完整地執行港鐵信号集成項目，整個項目團隊的系統集成能力、集成調試能力都有了大幅提升。可以說，經過廣深港項目的曆練，和利時再做其他項目已然遊刃有餘。

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