編輯導語：每一位進入職場的産品新人都必不可少要與産品研發進行需求對接，此時産品小白可能會遇上一定困難，找不到和開發和諧相處的正确路徑。那麼面對這種情況，産品新人該如何解決？本文作者就該問題做了解答，一起來看一下。

在很多互聯網公司，研發團隊作為一個支持部門而存在，同時支援着産品、運營、市場等部門，産品經理要經常跨部門溝通提需求，面對如狼似虎的開發和嚴肅認真面帶兇相的開發主管，産品小白往往不知所措，需求評審被批的體無完膚不說，還嚴重地打擊了自信心，在各種論壇上，到處留下了對開發的控訴，覺得開發們真的太難相處了。

剛看到有個産品小姑娘，就被一個資深的開發主管打擊得失去了信心，覺得他很兇、很不講理、被刁難，推進需求好難，整個人很難受，估計一去提需求就心裡發憷；很多人給她出謀劃策，但都過于理論，操作性不強，要不就是讓小姑娘提升自己的産品和邏輯能力，不能說錯，隻能說無法救急。

作為一個開發出身的産品，帶過類似的研發支持部門，也曾經作為業務方給支持部門提過需求，從公司角度來說，這個開發主管的做法并沒有問題，隻是作為當事人突然遇到這樣的人，不知道如何處理，導緻自己壓力很大。

所以，如何和開發相處就是産品新人的一門必修課，但要成長為一名經驗老到，對自己的需求有強大的邏輯支撐，且能夠拿捏好開發們的心态，把事情做成的産品經理還是需要時間的，少說2~3年，多則5年起步。

那有沒有那種短期内可以見效的方法呢？

在下不才，說一說自己的看法，各位靈活使用。

一、認識開發

開發團隊在公司的定位是公共支持部門，為業務團隊提供彈藥的，基本上不沖在第一線。所以業務部門大多數都認為你要聽我的，誰讓我背着KPI呢，你都沒聽過炮火聲；今天說要做這個，明天插個需求，不能有意見，公共資源嘛不用白不用，個個還都急哄哄的，稍微問下為什麼要做這個，還給臉色看。

久而久之開發團隊發現了一個問題，上線的功能沒人用，到年底一總結，我擦，70%的功能白做了。

年底給老闆彙報的時候

戰戰兢兢地說：今年做了很多需求，小夥伴們加了多少班。

老闆問：做了這麼多開發給業務帶來哪些提升了嗎？

開發：額……

老闆：不要給我講你們有多少苦勞，要講你們給公司創造了多少功勞，不然養你們這麼多人幹嘛。

開發：額….老闆，我們做了一個XX功能帶來了很多用戶。

老闆：哦，你說的那個我知道，XX部門的想法嘛，創意确實不錯。

開發：額……

從領導辦公室出來，開發對着遠方一片雨雲唉聲歎氣：MD，和人打交道真不是個事，還不如敲代碼來得純粹，明年我一定要認真評審需求，讓團隊做更有價值的事，唉，我的青春啊，我的頭發啊……

經過幾年的積累，這種對外情緒就被一代一代傳承下來，直到有一個在公司呆了很久的開發成為了這個部門的主管，他經曆過很多大風大浪，自己也沉澱了一套對付不合理需求的方法，他的頭發可能很少，但對付需求方的方法一定不少。

所以開發們經常會說兩句話：

• 這個需求能帶來什麼價值？
• 我們的計劃已經排到月底了，你這個需求我會排到下個月去。

詢問價值并不一定是對你的需求不信任，其實是有三層含義：

1. 是判斷下這個需求目前的緊急程度，是否和公司近期的重點相關；
2. 知道價值點之後，看是否有其他的解決方案可以滿足需求；
3. 就是真的想看需求方是否想清楚，而不是頭腦一熱提的需求。

我相信你也看出來了，這句話的主要目的是進行篩選，然後再判斷需求的優先級，方便開發主管進行資源調配。

當然，很多人對需求排期深惡痛絕，覺得永遠都在排期，等你做完了時間窗口都過了，那能不排期嗎？

答案是不能。

一個需求是怎麼來的？可能是來自用戶的反饋、老闆的想法、或者數據分析，所以需求天生具有不确定性，開發團隊不能說什麼都不做，就等着你的需求開工，那做需求的時候又來新的需求怎麼辦？直接開做嗎，不現實，那得招多少人，而且需求方又不是一個，所以勢必會出現開發資源争奪的情況。

所以一個有責任感的開發主管，一定會進行需求的篩選，在有限的資源下做最有價值的事情，給團隊帶來産出，避免出現忙忙碌碌一年，年底一算和我毫無關聯的情況。

那怎麼判斷需求的價值呢？

來自于主管的經驗、信息的交換、需求的邏輯，和老闆的命令。

因此，我們看到一個在需求江湖上闖蕩多年的開發大叔，和了幾個剛入門産品小白的交鋒，雙方完全不在一個等級上，你一上來就用一些經典套路，就想對付已經修煉到九層的大力精鋼掌和獅吼功，肯定會被砍瓜切菜般怼回來。

所以，想要取勝就不能使用常規招數，需要用一些巧勁。

二、人物畫像

先糾正一下觀念，産品們千萬不要把開發團隊隻當成一個執行角色，隻要聽話接活就好，要什麼自行車？一個搞開發的對我的方案總是指手畫腳，也太難搞了吧，甚至可能還搬出老闆來施壓，你會發現對方的臉更黑了；我TM平時受領導和其他負責人的氣也就算了，你一個剛畢業的小屁孩，自己業務水平不行，還拿着雞毛當令箭，吓唬誰呢，憑什麼都聽你的？我不敢反駁老闆，難道還不敢反駁你嗎？

這叫什麼？這叫人性。

這是一種雙方角色錯位帶來的本能反應。

你認為開發就應該那樣聽話的，老老實實讨論技術實現就好。

而他認為産品經理要了解清楚用戶目的，邏輯思維嚴謹缜密，連我都覺得沒什麼價值，開發出來有人用嗎？不要浪費我的精力。

這就帶來了落差，矛盾就産生了，緊接着就陷入了“開發要不要聽話”和“産品經理是不是想清楚了”這兩個觀點的争論，觀點的争論從來都沒有對與錯，隻有站的角度不同。

所以我們要解決解決問題第一步，先把自己和開發團隊拉到同一陣營，告訴他，我們是一夥的，這樣統一雙方的目标，才能實現平等對話。

然後，我們來看看開發的人物特點。

說實話，我帶過多種類型的團隊，純開發的團隊是我認為最好帶的，他們簡單直接，心思單純，沒什麼心機，所追求的也比較純粹，做的事有意義有價值，能提升自己開發能力。

一個典型的開發主管，都不太怎麼會說話，或者說不太會溝通，也不會怎麼考慮他人的感受，說話很直接，多年需求争吵導緻嗓門也比較大，說話比較沖，再加上不苟言笑的表情，正面看就是一張撲克臉，給人一種好兇好兇的感覺，讓人敬而遠之；但他是一個有原則的人，認可的事情還是會去做，有可能做的比你想象的還要好，他所在乎的理不是我要不要給你面子，而是這個事情該不該做，有沒有價值。

這種人的特點就是外表兇悍，内心柔軟的直男，好面子，經不住誇，誇獎他的時候，别看表面上波瀾不驚，其實内心早已洶湧澎湃了。

三、解決方案

我們現在清楚了開發的心态，以及他們的性格特征，接下來就是有針對性的進行解決，用一句話概括就是：讓開發們愛上你~

1. 戰略同盟

不要把你們雙方放在對立面，把矛盾從内部矛盾轉換成外部矛盾。

參加一些大的需求調研會上，邀請開發主管一起（可以讓你的領導邀請），一起溝通需求時，可以讓他提出解決方案，或者你提出解決方案之後，詢問他的意見，在會議上達成共識，把方案變成了他自己認可的方案。

如果他沒空參加，你可以先出方案，過需求之前，先抛出用戶需求目的（不管提什麼需求，先抛出用戶的目的），采用“用戶故事”的形式來表達，格式如下：

作為一個<用戶角色>，我想要<完成活動>，以便于<實現價值>

然後你說，“哥幾個，我們的用戶遇到了這樣一個問題，需要我們一起想辦法解決它，這是我的初步方案，大家看看有沒有問題？”，目的是一起解決用戶的問題，而不是讓你接受我的方案，這樣就是告訴開發，我們是一夥的，不要誤傷友軍。

不認可我的方案，沒問題，大家商讨出一個合理的方案，我改，犯了錯我認，最終能解決用戶的需求才是你想要的。

有的時候讓開發們知道需求意義會收獲一些意外的效果，他們會變得積極主動，而且提出多種解決方案（有的時候也是想偷懶），有的方案真的隻有開發能提出來，高效快捷還不掉頭發，既快速解決了你的問題，開發還覺得自己的獲得了認同，工作上更有勁了。

2. 價值傳遞

關心他們所關心的，認同他們的付出，經常同步他們産品上線後的結果，包括數據結果、用戶反饋、使用感受等等都可以，讓他們覺得在做有意義的事情，不要把他們當作工具人。

具體方法有很多種，在群裡說、當面說、公司郵件說、領導彙報說等等，就是讓開發知道，你們做的東西出結果了，這個功勞，有你們的一半，下次他們做事更有勁了。

3. 花式誇獎

前面兩個還是正常的武功，這招就厲害了，用的好真的可以實現四兩撥千斤，如果是女孩子更适合。

當對方不情願的時候，撒撒嬌，嘴巴甜一點，直男的心真的很柔軟，不會撒嬌？沒關系。

那在他們答應做你的需求，比個心，會嗎？就像這樣。

他們在加班的時候，過去臨時充當下鼓勵師，說幾句辛苦了，會嗎？

他們加班加點完成了你的需求，買點奶茶小點心啥的，帶去感謝下，會嗎？

奶茶太貴了，好，那下次家裡帶的一些土特産，記得給他們那邊捎上一些，既有心又便宜。

當他們快速解決你的一個需求，動作誇張點對他們喊，你們太棒了，你們是最牛的，就費幾口唾沫，換來的可能是他們開心爽朗的笑聲。

曾經在創業時，我們的銷售小夥伴這招就用的特别好，逢人就誇，作為研發方的我很是受用，我也能感受到他們對研發團隊深深的愛。

開發可能是最經不住誇的群體了，又容易害羞，你要是認可了他們，他們真的會把心都掏給你，最起碼要有1~2個和你關系很好的（最好是能力強的那個，或者就把開發主管搞定），關鍵時刻能救你。

最終的目的，是讓他們認可你，接受你，這樣在後期的溝通上在原則問題上，你們還是會争論，但基本上不會對立了，而他們也會來幫你思考。

你可能會說，大家都是打工的，憑什麼我要對他們低聲下氣，這樣讨好他們？因為開發團隊天生就是弱勢群體，一直被需求方壓着，沒有話語權，做得好可能沒他們什麼事，做的不好可能還會被甩鍋，你所做的隻是平等地對待他們，對他們好，他們也會雙倍奉還。

4. 排期溝通

每個人都希望自己的需求能夠盡快開發，但現實往往不允許，除非你的産品結果很優秀，讓開發和其他需求方服氣，老闆支持，大概率上是可以實現即提即開的，這對新人來說，還有很長的路要走。

要讓需求的排期符合你的心理預期，一是要學會關注開發團隊的進度，做到心理有數，然後盡早提需求；二是如果恰好真的一個需求很急，開發安排不上，那你在之前和其中一個搞好關系就派上用場了，充分表達你的訴求之後，讓他們提供一個臨時方案，這個方案他們能順手就做掉，不占開發時間，你先用着，然後耐心等待正常的功能上線。

順手做掉的需求，其實是一個很有意思的事情，有的時候需求能不能立馬安排上，就在一念之間。

但有一點要注意，不要說“這個需求很容易，需要這麼久嗎？”，可以改口說“我覺得這個時間有點長，能不能加快點呢？”，需求的難易程度不是你來判斷的，這句話開發主管可以說，或者和你關系好的那個開發可以幫你說，需求方說就是拿自己的業餘愛好去挑戰别人的飯碗，他們一句話“那你來”，你就接！不！住！

5. 虛心請教

每個公司總有幾個人能和開發主管這樣的人打交道，順利的推進事情，向他請教學習，可以很好的發現問題的所在，讓他指點你一下，說不定就能找到突破點。

最後，我想說的是，遇到這樣的開發主管或團隊并不是壞事，最起碼他的行為能讓你認認真真思考需求的可行性，力争每次的需求都無懈可擊，去深挖用戶的真正需求是什麼，你的産品能力會直線上升，失敗了就接受，回來再改。

有的時候産品們也不要太把自己當回事，不接受你的方案不是問題，推進不了需求才是問題，沒有人天生就喜歡和人對着幹，認真思考他的意見建議，理解他是怎麼思考的，回來和領導商量下怎麼再去溝通（商量的就是信息交換，也不要指望領導能幫你解決，凡是靠自己）。搞定了這種人，其實也沒那麼難，因為不是玩心機，而是擺事實講道理，可能累點，但這對你後期更難的跨多部門合作非常有幫助。

當然了，你要是把第3條運用得好，和開發們相處也不是什麼難事了。

作者：周武，曾就職于騰訊、邊鋒，現在一家上市公司産品負責人；公衆号：周武說

本文由@周武 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部