今年，跨境電商成為巨頭加注的重點對象。

美團電商上線“全球購”；抖音定向邀請跨境商家入駐；快手細化進口業務……巨頭重視跨境電商的原因之一，在于這是為數不多的，受疫情影響後仍在逆勢增長的業務。

除了互聯網平台，另一個加碼跨境電商的零售巨頭是沃爾瑪。沃爾瑪中國在今年9月，宣布升級全球購業務，正式上線小程序，引入約300種極具價格競争力的國際知名品牌和中高端日常熱銷商品。

過去一年間，沃爾瑪中國最受行業關注的亮點在于其倉儲會員店山姆，付費會員制經過山姆20年的市場教育在去年迎來爆發，在線下零售整體疲軟的情況下，帶動沃爾瑪中國保持強勁增長。

同時，沃爾瑪中國在電商方面也有着不俗成績。今年5月，沃爾瑪發布的2023财年第一季度财報顯示，沃爾瑪中國Q1電商淨銷售額增長89%。

雖然電商已經成為中國區域的重要增長點，但沃爾瑪中國在這上面的打法，依舊延續了其在大賣場上一貫的核心思路——重視電商帶來的購物體驗與品類增量為消費者帶來的“價值感”，而非規模增速。

“沃爾瑪在中國的線上銷售比例已經不低，但線上的銷售比例從來不是我們追求的目标。”沃爾瑪中國區CEO朱曉靜曾表示，線上的發展在給消費者帶來便利的同時，也給企業帶來了盈利的巨大挑戰，“所以沃爾瑪一直強調線上線下的一體化發展，強調線上渠道盈利的可持續增長。”

但在跨境電商同質化競争加劇的情況下，沃爾瑪也需要解答，其跨境電商業務的核心競争力是什麼？

跨境電商誕生至今，有着明顯的主流形态變化，從一開始的海淘代購，到獨立站點，再到現在的行業格局——由阿裡、京東等綜合電商平台占據過半的市場規模。

而導緻跨境電商叠代的本質原因有兩個，一方面在于采購和供應鍊，另一方面在于消費者。

背靠沃爾瑪總部全球的采購資源優勢，是沃爾瑪全球購最明顯的競争力。沃爾瑪的全球直采資源，在世界範圍内都處于頭部位置。不用受到國内線下實體零售的各種條條框框限制，跨境電商可以直接複用沃爾瑪的全球采購資源。

而供應鍊作為跨境電商的基礎能力，也是當代市場發展成熟後，各巨頭“内卷”的重點之一。供應鍊能力影響着商品價格與真貨保證，這直接決定消費者在“信任度”上的感知差距。

以獨立站點類平台為例，其C2C買手制的經營模式，天生就有無法完全杜絕假貨的模式漏洞。因此，阿裡系的天貓國際、考拉國際、京東全球購等更加具備供應鍊優勢的平台，均采用B2C模式，直接對接品牌商戶，在商品質量上給出基本的保證。

過去幾年間，規模大的綜合電商巨頭将消費者心中對于全球購的概念，擡高了标準線。比如商品價格、到貨時間等，無論在哪個平台購買，都會主動與天貓京東上同類産品進行比價。這導緻中小型玩家及後入局者，在供應鍊、物流等方面總是難以與電商巨頭們抗衡。

線下零售巨頭的加碼，有可能重塑跨境電商的格局，這也是沃爾瑪此次全面升級跨境電商備受期待的原因之一。供應鍊能力影響着商品價格與真貨保證，這直接決定消費者在“信任度”上的感知差距。

這裡提到的“信任度”，主要指消費者在兩方面上的信任：這裡的商品是否有正品保障？這裡的價格是否最低？

在正品保障上，無論是在商品端，還是消費者心智側，沃爾瑪都有着靠時間積澱而來的“内卷資本”。加上通過與品牌方直接合作、借助全球直采資源的方式，沃爾瑪可以保證貨源正品。在商品流轉環節，通過點對點全程海關物流監控，從保稅倉直接發貨到顧客家中，商品每一個環節都在嚴密管控下，确保沃爾瑪全球購是一個完全可信任的渠道。

“低價信任”，一直是沃爾瑪在大衆眼中的關鍵詞之一。在美國90年代，無論标價是多少，消費者都相信沃爾瑪的價格是最低的，會省去連貨比三家的時間。

沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜曾表示，“作為立足和服務于本地社區的零售商，讓顧客‘花得少，過得好’是沃爾瑪大賣場不變的品牌願景，也是當下零售人的價值和使命。我們相信，為消費者省下來的每一塊錢對他們的生活都有意義。”

作為全球最大的零售體之一，沃爾瑪遍布全球24個國家，經營門店超10000家，依托其線下門店龐大的數量與采購量，能在供應商處有極強的議價權。

以沃爾瑪小程序中全球購分類裡商品價格為例，SK2的一瓶230ml的神仙水，單價僅需699元，作為對比，中免日上小程序中，一瓶160ml的神仙水單價800元，算上雙十一活動的折扣，到手價為720元。

要知道，沃爾瑪全球購中的價格，并非折扣價，而是商品常規售價。

最後一個，是電商成熟度。過去，不少線下零售企業們也對跨境電商發起挑戰，但效果并不盡如人意。原因在于兩點：電商業務本身尚未成熟；價格依舊比不過電商巨頭。

對于沃爾瑪來說，首先，沃爾瑪中國的線上業務在業績占比與消費者心智兩方面，都已經頗具成效。

以其到家業務數據為例，O2OMind平台《2022年一季度零售品牌020業績分析報告》數據顯示，2022年第一季度大賣場到家業務方面，沃爾瑪營收高居國内榜首，一季度總營收超過了23.53億，同比增長21.5%。說明沃爾瑪到家業務已經打入了消費者心智，也為全球購業務的開展積累了一定量級的用戶基數。

物流方面，沃爾瑪全球購依舊與老夥伴京東合作，通過京東物流配送全國。

強大的全球采購與供應鍊能力，正品與低價信任，成熟的電商與物流體系，使得沃爾瑪在跨境電商方面有“一卷之力”。

如果說過硬的全球供應鍊能力是沃爾瑪做跨境電商的基礎，那麼在商品上的“取舍”，是沃爾瑪中國的差異化競争力所在，最直接的帶來了效率的提升和價格的競争力，節省顧客購物精力與時間。

沃爾瑪全球購選品的核心延續了此前的一貫原則：精選而非海選。沃爾瑪認為，自己不是一個提供無限商品的平台，這樣不僅會失去效率，難以提供有競争力的價格，也浪費了消費者的購物時間。

不追求過多的SKU數量，聚焦于每個品類最優質的産品，這便是沃爾瑪的取舍。一方面，這必然會損失掉對多樣性有較高要求的消費者，但另一方面，更聚焦的SKU帶來的更大的集采優勢，與沃爾瑪追求的“效率”、“低價”不謀而合。

目前沃爾瑪全球購上商品SKU在300左右，雖然不多，但均屬于圍繞家庭消費的王牌産品，且每款商品的價格幾乎均為全網最低。

沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜此前還透露，目前沃爾瑪的線上業務，處于非常健康的盈利狀态。

以資本市場風向變化為例，此前資本主要關注企業的GMV增長，而當下則更關注能不能盈利。今年，盒馬等新零售企業正式将短期目标定位自負盈虧；美團等電商平台，也将降本增效至盈利視為重中之重。

在當下的大環境中，健康增長、可持續發展或将成為企業發展的關鍵。

在行業逐漸進入存量市場之時，消費零售玩家們原先與對手的競争，變成了與自己的競争。

以沃爾瑪目前披露信息來看，全球購的目标非常清晰，就是希望用實實在在的商品力，有效擴充現有品類，刷新消費者對零售商超的認知，塑造新的黏性，改變消費者心智。

以一個細節為例，沃爾瑪的一個選品原則是，選取其他地方沒有的，讓消費者“眼前一亮”的具有新意的商品，從而為消費者帶來“商品價值”。而如果其他地方有，沃爾瑪就需要具備足夠的價格優勢，為消費者帶來“價格價值”。

如果無法為消費者帶來上述價值的話，即便某商品毛利率很高且很熱門，沃爾瑪也不會引進。

而沃爾瑪的全球購業務，正是補足了單靠線下門店，難以将供應鍊與價格優化到極緻的商品和品類缺失，擴充了更多家庭日常消費場景。同時，沃爾瑪原有的線下門店為其跨境購物增加了信任籌碼，無論是對商品的咨詢、售後服務等，消費者不僅可以選擇沃爾瑪線上平台，也可以找周邊的沃爾瑪門店。

随着全球購變成各零售巨頭與電商平台的“标配”，全球采購與供應鍊能力、選品差異、價值增量，将成為沃爾瑪的“三重”競争力。

此前，沃爾瑪大賣場的線上升級轉型已經初現成效，如今，全球購或将成為沃爾瑪中國未來業務增長的重要引擎。

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