今天給大家介紹的内容是增長黑客的基本概念、在中國的應用場景，以及職場小白如何入行，提供一些框架性的建議。

一、增長黑客緣起

矽谷是如何創造增長奇迹的？

1. 全球社交王者争霸

全球社交王者争霸主要陣地在美國，因為美國社交網絡發展的比中國早，而且創新力、影響力比中國要大一些。

2003年3月，Friendster成立。它是全球第一個SNS，也就是社交網絡的鼻祖。大概用幾個月的時間就獲取了400萬的用戶，增長量非常厲害。

但是，它也比較可惜，後續的産品有點不夠穩定，比如登錄時間可能需要20秒，産品在研發上還是有一部分缺陷的。

同年8月，另外一家公司MySpace成立。最初成立時，它對Friendster進行了像素級模仿，俗話說就是嚴重山寨了。

但是，它在幾個方面比Friendster做得要好。

• 第一，快速叠代。版本一開始非常差，沒關系，不斷叠代；
• 第二，非常強調用戶體驗。比如它的登錄時間隻有2秒，跟Friendster相比體驗好太多；
• 第三，交互體驗好。MySpace曾出現重大危機，CTO忽然辭職了，而編寫程序的語言隻有CTO一個人會用，其他人改不了。沒辦法，隻好找了兩個程序員來重新改寫這個程序，結果改寫出了一個bug——用戶可以修改自己的背景。

沒想到因禍得福，此舉增加了程序的交互性。用戶特别喜歡這個程序，下載量一下就爆發了，大概經過半年左右，MySpace的用戶量就反超Friendster。

到了第二年，2004年的2月，紮克伯格把Facebook做出來了。

MySpace有點像嬉皮士的風格，嬉笑怒罵。Facebook有點陽春白雪，早期用戶主要是來自知名院校，它們之間整個定位的差距是非常大的。

到了2005年左右，Facebook雖然在後面窮追猛打的追，還是離MySpace差距很大。

到一個數據，2005年的6月，MySpace的用戶大概是1770萬。那個時候Facebook的用戶不過才300萬，差了五倍多。

很有意思，這時候紮克伯格去找MySpace，說你們能不能把我們給收了。MySpace就問了，你估值多少錢？紮克伯格報個價7500萬美元，MySpace就直接把他給拒了。

事後才知道，其實MySpace當時沒有這麼多現金，出不了這麼多錢。

MySpace錯過了一次把Facebook收購的絕佳機會，但是自身倒出了一個大事件，同年7月，傳媒大亨默多克的新聞集團把MySpace的母公司給收了。

這是一個非常大的事件，因為是并購，從那以後默多克集團就變成了一個控股股東。從此，MySpace的決策就不再是互聯網思維為主了，大家在管理上有沖突，文化上有沖突，因為默多克集團來自于新聞行業。

舉個例子：MySpace被收購之後，就搬到了離好萊塢比較近的一個位置上。那個地方離矽谷比較遠，所以好的工程師就不願意去了，這對于一個互聯網公司來說影響還是非常大的。

這大概就是MySpace跟Facebook早期的一些交鋒。

2006年3月，Twitter成立。Twitter的出現對MySpace和Facebook雙方來說，在商業認知上都是一個非常大的提升。

因為Twitter是一個信息流産品，它實際上是一種在門戶跟搜索之外的第三種的信息分發方式。因為信息流太先進了，在2006年3月推出後反響是很差的，沒有人在意它，直到2007年才逐漸受到大衆的關注。

Twitter早期隻能發140個字以内的文字，它自己都沒有意識到這個巨大潛力。

對MySpace和Facebook來說，這是一個非常好的對标。他們發現，其實圖片跟文字相比，在用戶中的影響力和自傳播能力更強大，所以MySpace跟Facebook都在這個方面發力了。

到了2008年，一個重大的變化就出現了。

2. Facebook設立增長團隊

那個時候MySpace在社交領域流量還是全球第一，Facebook卻遇到了很大的麻煩，它的用戶到了7000萬就到達了天花闆，怎麼也突破不過去。整個管理層一片恐慌，覺得一個億的用戶數似乎很快就要到了，但是總是到達不了。

同時在這一年，紮克伯格下定決心設立一個增長團隊。

這是早期增長團隊的人員構成，增長團隊直接向紮克伯格彙報。

增長團隊分成五個方面，最重要的就是核心增長——用戶拉新和留存。

還有增長配套服務和社交媒體的美譽度，還有一個專門的軟件Messenger來促進增長。最後一部分是提供互聯網上網服務組織，是一個公益組織，為更多的人提供可以上網的服務。

我們再來看這張圖，從2008年開始，Facebook一下子就進入了增長的拐點，進入一個高速增長的上升通道。

Facebook增長團隊的核心負責人Naomi Gleit說：我們是第一批真正做到用數據驅動和産品驅動實現用戶增長的團隊之一，而傳統觀點認為增長主要是業務部門的事情。

這張圖表體現了他們做的幾個方面的工作：

内部增長體系中，建立了數據儀表盤，也就相當于建立了一些數據指标，然後所有的決策就不再拍腦袋了，通過數據來進行決策。

每做一次軟件、一個産品的升級都做A/B測試，并不是直接就發布給所有的用戶，而是找一部分用戶去做灰度發布。

此外還關注大的趨勢，看到數據儀表盤以外的數據和趨勢。

在具體的業務增長策略層面上，他們也做了國際化的增長，國際化用戶明顯就比MySpace要多。

移動平台增長戰略是因為Facebook發現很多使用智能手機的用戶，手機是低配版的，運行不起來Facebook，所以他們做了一個輕量版的。

這裡有個非常好玩的小插曲：

2014年，騰訊幾乎快談妥全球即時通信巨頭WhatsApp的收購，卻被Facebook的紮克伯格截胡了。

據傳，騰訊總裁劉熾平出面已經談判差不多到最後一步時，馬化騰接受了一起背部外科手術，這使得他延遲了飛往矽谷的行程，與WhatsApp創始人Jan Koum的談判也不得不延期。

然後，紮克伯格以 190 億美元收購了 WhatsApp，比騰訊的出價高了兩倍。非常遺憾，騰訊國際化就差了這麼一步。

有人說MySpace和Facebook兩強之争，差異點在于MySpace把指标定錯了，它的考核指标是注冊用戶數，注冊用戶數這裡有一些是不活躍的用戶。

Facebook的紮克伯格他們盯的是活躍用戶數，活躍用戶數更真實，更具有内生的增長力。

看右邊這個圖就跟看玩笑一樣。1920年坐火車按斤付費，其實是應該是按位置、座位來付費，這兩個之間還是有本質區别的。

這裡就涉及到一個職場認知規律：你注意力放在哪兒，你的進步就在哪兒。你衡量什麼，就得到什麼。

衡量的是日活，得到就是日活；衡量的是注冊用戶數，得到就是注冊用戶數，二者之間的差距是非常大的。

MySpace和Facebook最大的區别是什麼？

• MySpace的市場營銷隻負責拉新，不負責留存。
• Facebook是增長，既負責拉新，也負責留存。

有些地方旅遊局在外面花了很多錢去打廣告：“歡迎到我這裡來旅遊！”但是，遊客來了之後，當地那些餐廳宰客很嚴重，拉新跟留存之間就嚴重脫節了。

烏鎮這個地方就做得非常好，由中青旅統一規劃，既又負責拉新，又負責留存。

烏鎮規定，在烏鎮景區點番茄炒蛋，必須至少得放三隻雞蛋。景區裡的餐飲價格反而比景區外面還要便宜一些。這就是既負責拉新又負責留存，比較符合增長策略的一個好案例。

二、創新型人才：增長黑客，是需求最旺盛的創新型人才

這張圖表是BOSS直聘搜索增長崗位的截圖，知名互聯網公司幾乎都設置了增長崗位。

來源于拉勾網搜索增長崗位的截圖也是如此，知名互聯網公司有招牌增長人才的需求，有用戶增長策略工程師、有算法工程師，也有增長産品負責人崗位。

幾乎所有的中國互聯網公司都有增長團隊。

圖片來源：GrowingIO

從GrowingIO公司對拉勾網602份增長崗位的分析，可以看出增長崗位大概的一個薪資範圍，也可以看出，互聯網公司大部分崗位都在裁員，唯獨增長崗位非但不裁，而且工資還在上漲。

圖片來源：GrowingIO

我們再來看這一頁對行業的分析，現在純互聯網公司已經沒有了，現在的公司都是産業 互聯網公司。

圖片來源：GrowingIO

所以，你會看見不僅僅是互聯網公司需要增長，文化娛樂、在線教育、電子商務、金融、社交網站、企業服務等行業都需要增長。沒有一個行業性限制，也沒有說隻有互聯網公司才需要增長黑客。

那麼我們再看下一個觀點，這方面會比較颠覆我們認知。

圖片來源：GrowingIO

我們一般都認為增長黑客是初創型公司、A輪甚至于天使輪才需要，沒想到通過對崗位的分析，需求量最大的是上市公司。

因為上市公司的業績是公開的，所以它對增長需求的壓力是最大的，其次是A輪公司。這是比較颠覆我們以往觀念的一個認知。

三、增長困境：當前互聯網公司增長困境

1. 傳統社交的底層邏輯：在沒有互聯網的時候，誰是中國社交之王？

個人通訊錄，代表的是熟人關系鍊。

黃頁電話簿，代表的是生人關系鍊，可以找到生人打電話去辦事情。

人脈運營一般有兩種場景，男性一般就是飯局，女性一般喜歡逛街。

男性飯局一個是人脈圈子，另外會講一些段子。女性逛街就比較注重體驗，跟誰在一起逛，逛的是什麼東西，還有興趣愛好。

2. 誰是中國互聯網的社交之王？

我們進行深入分析會發現，傳統社交與互聯網社交之間在底層邏輯上有相通的地方。比如：有些是關系型的，有些是話題型的，有些是主題型的，有些是場景型的。

這對我們的啟發是，要做增長，一定要做增長模型；做增長模型，一定要懂業務的底層邏輯。如果不懂，我們很難設計出高質量的增長模型。

沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。互聯網之所以現在喜歡用增長，一定是因為在增長上面遇到了瓶頸。

陌陌每年都會更換廣告詞，而耐克幾十年都不進行更換。它們之間的差距為什麼這麼大？主要還是因為時代不同了，國民級的大品牌在以前是可以實現的，現在越來越難。

因為用戶的注意力分散了，現在想做一個大家都喜歡的，大家都能用的品牌太難了，流量獲取成本越來越高。所以，像陌陌這樣的企業，廣告營銷口号每年都在變，都在用新的方式去獲取新的客戶。

這個時候考驗我們職場能力的時候到了，我們能不能看清楚這個行業有沒有什麼特殊的認知規律？原來互聯網已經進入了下半場，這是行業的一個認知規律。

3. 行業認知規律：互聯網已經進入下半場

互聯網上半場，已經把五大消費互聯網（社交關系鍊、商品關系鍊、服務關系鍊、内容關系鍊和興趣關系鍊）全部做完了。

自然增長這一塊，現在都已經進入到拼殺存量這一步了。所以從去年下半年開始，幾乎所有的大的互聯網公司都在做組織變革，其中一個重要内容是從消費互聯網進入到産業互聯網。

消費互聯網以流量為主，以用戶體驗為主。産業互聯網是以服務為主，以效率為主。這兩個之間是完全不同的。

4. 互聯網上半場和下半場四個維度的區别

• 上半場是增量市場，下半場是存量市場。
• 上半場是流量為王，下半場是老客戶留存緻勝。
• 上半場是颠覆式創新，下半場是産業服務商。

最最重要的是：上半場是市場營銷，下半場是增長黑客。

前面我們說過，現在之所以從市場營銷到增長黑客，是因為市場營銷隻負責拉新不負責留存；增長黑客是即負責拉新又負責留存，是站在整個用戶生命周期角度去考慮，怎麼來獲取公司的經營利益的，二者之間的變化非常大。

5. 增長黑客在中國

圖片來源：GrowingIO

2015年上半年之前，百度指數很少，2018年下半年就大幅增長了。現在增長黑客在中國的應用，還主要局限在以互聯網公司為主，傳統企業用得相對少一點，但這種趨勢已經不可逆轉。

四、小白如何入行增長黑客？

首先，介紹一個職場認知規律：

1. 職業化第一基礎能力是文獻檢索能力

文獻檢索能力，就是我們從已知到未知的能力。

我們經常看到美國的一些小學布置的題目都很大，包括我們中國的一些國際學校，從小學生開始就布置中國的大好河山，不給孩子們一個标準答案，讓他們自己回去寫，逼着他們回去之後就要去查資料。

所以，文獻檢索能力是中國跟美國大學生區别最大的，也是職業化的基礎。

現在咱們是小白，現在文獻檢索能力就隻有一個關鍵詞，四個字——“增長黑客”。

那麼我們怎麼通過“增長黑客”把整個這個方面的知識體系給建立起來？

首先我們要找到增長黑客的定義。原來最早在2010年，有一個叫肖恩·埃利斯的人就提出增長黑客。

它的定義是什麼？

一群以數據驅動營銷、以市場指導産品方向，通過技術化手段貫徹增長目标的人。

這樣我們就找到了文獻檢索最基礎的“根”關鍵詞。

光有一個“根”關鍵詞還是沒有辦法展開，還是不知道怎麼辦。下面我們介紹職場的第二個認知規律：

2. 職業化第二基礎能力是建構框架能力（49個關鍵詞）

在我們公司内部，有一個工具“49個關鍵詞”。

當我看見“增長黑客”是一個我不熟悉的概念，我要在“增長黑客”的基礎之上，找出7×7，每層有7個，49個關鍵詞。

當我找完之後，再根據我自己的邏輯歸納演繹。把其中一些邏輯關系給建立起來，然後我就會對增長黑客形成一個非常好的認知。

這是我們職場的第二個方面的一個認知規律。有了文獻檢索能力，有了建構框架的能力，現在面對增長黑客，我們給大家一個框架。

3. 增長黑客框架

分為三個部分：一個定義，兩個内涵，三個階段。

首先一個定義，這個定義是我們給的，盡量用大家能夠理解的比較直白的語言：增長黑客，是用技術和數據來實現低成本高精準的營銷目标，取代傳統砸廣告拉關系來獲取用戶。

4. 增長黑客新内涵

增長黑客有兩種内涵，一種是互聯網公司，一種是非互聯網公司。

互聯網公司跟非互聯網公司對增長黑客的内涵是完全不一樣的。

互聯網公司的增長黑客是把産品研發、數據分析、市場營銷三個方面的能力三合一。

經常會有人有誤解？非互聯網公司哪有增長黑客？

其實非互聯網公司的增長黑客也是三個方面的内容合一的：第一個是廣告營銷，第二個是客戶服務，第三個是商業策略。

非互聯網公司也許沒有用上互聯網工具，但它也會有數據，不像互聯網用數據用得那麼多，但是它整體上來說，也改變了以前以經驗來判斷，還是一個以數據化精細化運營來做營銷的方式。

2017年3月，可口可樂首席營銷官（CMO）這個職位就被取消了。

作為全球花廣告費最多的快消品公司之一，取消首席營銷官，改設以增長為導向，以消費者為中心新職位首席增長官。

可口可樂是全球最大的非酒精飲料集團，它在日本市場銷量已經達到天花闆了，為了獲取增長，針對日本市場開發了一款新産品檸檬堂，這是專供女性使用的一種果酒。

像可口可樂這麼大的一個龐大的公司，再增長就很難了。在一個小的細分市場之上生産一種果酒飲料，而且是給女性去使用的，好像跟我們平時對它的印象有點不一樣，但這都是一種具體的業務增長手段——找增量業務、增量市場。

實際上可口可樂公司跟我們想的不一樣。

這麼巨大一個品牌之下，大概有20個産品，在全球的銷售額都超過了10億美元。原來它的增長是靠這麼多個産品矩陣，不同的業務在不同的市場來實現的。

5. 增長黑客3個階段

增長黑客分成三個階段，每個階段的主要問題和主要策略都是不一樣的。

從0到1：單點突破

創業從0到1怎麼辦？一定是單點突破。因為資源有限，不可能有那麼多的經濟資源和一些其它方面産業資源。所以，這個時候主要是在于找到增長的雙邊。

增長的一邊是PMF（産品市場契合點），另外一邊是MVP（最小可行性産品）。 這兩個是增長最基礎的知識點。

舉個例子講講PMF重要性：

矽谷有個說法，整個創業公司分成兩種，一種是找到了PMF，一種是沒有找到PMF，隻有找到PMF才會走上增長的軌道。

很多公司在創業的時候都有一個誤解，他們會把市場分析誤以為是PMF。比如他們會覺得：周邊有小區住了1000戶人家，所以我在這開個餐廳，大家會到我這來吃飯。

這個話表面上聽好像很有邏輯性，有一千戶人家都要吃飯嘛。

實際上則不然，大家吃飯可能是剛需，但是到你家來吃飯就不是剛需。你有沒有給客戶提供特殊的客戶價值？

我們有時候會有誤解，認為從0到1往往就是小公司幹的事情？白手起家。其實不是，一個大公司做新業務的時候也是從0到1。所以找PMF不僅僅是創業公司才會面對的，大公司也會面對。

對于一個職場人士或者大學生、實習生來說，我們如果在幫助公司找PMF過程中能貢獻自己的價值，那麼我們在公司的商業價值就非常大，我們的人力資本就非常值錢，在公司裡的上升通道也非常大，所以找PMF是非常重要的。

如果找到了PMF，下一步就開始做MVP，MVP就是最小可行性産品。最小可行性産品最主要的意思就是，先根據需求倒過來驗證我們的産品方案，實現商業閉環。

隻有把PMF和MVP都找到、找準了，我們的增長才真正地進入到一個軌道中，增長的雙邊就都有了。

這個時候我們要考慮的問題是什麼？怎樣把業務實現從1到10規模化複制。

從1到10：規模複制

規模化複制的時候，我們也有兩種增長手段：

一種是靠轉化率。所謂轉化率就是指，找到流量，進行決策引導，然後就轉化了。比如：來了100個人，20個人進我的店，5個人消費了，這就是一種轉化率。

還有一種是影響力。就是它很難直接進行轉化，我們要做長期的影響力轉化。

影響力轉化中有一點就建立品牌。消費者之所以願意選擇我這個品牌，是因為他認可我們，情感上有連接。當然還有其他方面的，比如内容營銷。

一般我們在從1到10這個過程中，基本上就會被一些大個的企業盯上了。

此時從輕量級到重量級競争對手就會出現了。所以，在這個時間點我們要抓緊建立自己的核心競争力，其中有一條特别重要的是護城河。如果沒有護城河的話，當我們把業務做到10的時候，有可能一個大佬過來用錢來補貼一把就把我們給幹掉了。

所以，核心競争力是從1到10這個過程一邊要做規模化複制，一定要建立護城河，同時都要抓。

這是我們從1到10的一個增長策略。

從10到100：組織績效

這個時候我們要打的是陣地戰了，因為規模更大了。

打陣地戰的時候，我們往往還是要回歸到企業工商管理的兩條主軸：

一個是需求。我們這當然希望永遠找到需求的增量，在一個增量市場我們會活得很好。如果找不到需求增量，我們要在存量裡找到我們的競争優勢。整體上來說，因為打的是陣地戰，我們拼的是整個組織的績效，這是10到100。

對于一個小白來說，大概我們給了這麼一個框架。站在你什麼都不知道的角度，你要學會兩種進入職業化的兩種能力，一種能力就是文獻檢索，通過“增長黑客”一個主關鍵詞能找到一個整體框架。

第二個就是把這框架建立起來，那麼我們給大家一個給了123：一個定義，兩個内涵，三個階段。

我們把框架給大家，大家聽完之後就基本上可以建立自己的一個框架，這是非常重要的。

時間關系，今天不再展開來詳細解釋。

五、增長黑客的工作技能與應用場景

首先我們再回顧一下，互聯網公司的增長黑客和非互聯網公司的增長黑客，它們的内涵是不一樣的。

1. 增長黑客的崗位

我們來看一下增長黑客的崗位分布圖，還是有點偏産業 互聯網的，傳統産業 互聯網。

增長黑客崗位分布，圖片來源：GrowingIO

運營增長、增長産品、增長負責人、增長營銷這四類人才需求還是非常旺盛的。可能有人會問，那數據分析去哪了？其實數據分析跟運營是内含關系。

從崗位名稱可以看出來，一個增長負責人就全盤負責了，剩下的三個增長運營裡包括運營和數據分析了。增長産品這塊是偏産品的增長，增長營銷是偏市場營銷的。

其實還是偏互聯網的，互聯網是産品研發、數據分析、市場營銷三個部分構成了增長黑客内涵。數據驅動決策，數據驅動運營。這個崗位需求也是最大的，37%。

增長黑客崗位技能詞頻非常好玩，要懂互聯網。增長、放大、傳播、裂變等，都是通過互聯網手段去實現的，要懂數據分析，不然就隻能憑經驗了 。

增長黑客崗位技能詞頻，圖片來源：GrowingIO

還有很多關鍵詞，好奇心、執行力、Growth、邏輯思維、産品設計，都是非常挑戰、非常具有創新的。

作為大學生，如果你想擁有一個不同的人生，增長黑客不僅僅需求最旺盛，它的難度也最大，挑戰性也最大，成就感也最強。你越是有創新能力，越是想挑戰自己的，這個崗位真是不錯。

我們按照偏互聯網的角度，來看三個崗位，都是真實的例子。

一般我們說做互聯網産品的會想：我隻負責開發産品，你怎麼去拉用戶，跟我是沒關系的，那由市場營銷部門負責。

我們來看增長負責人職位的描述，負責增長目标，還負責拉新、轉化、留存等産品設計，還要制定一些策略，還要跟研發市場人員緊密配合，保證産品核心功能跟品牌策略一緻，難度很大。

還有品牌策略，還要跟核心的C端B端用戶保持良好的聯系，幫助産品叠代。以前我是不管這些客戶的，由需求人員或者從客戶服務部門來給我反饋。

再看增長産品經理的任職要求，要具有互聯網經驗，要熟悉産品設計，還要熟悉用戶交互，邏輯思維要非常清晰；數據分析要非常優秀，善于用數據來驅動産品；還要熟悉各種渠道上的線上推廣；還要善于做考核，善于思考，善于團隊協作，要求還是蠻綜合的。

我們再看第二種，增長營銷經理，負責市場營銷的。

職位描述很有意思，要會玩新媒體，要會搭建RFM模型，這是用戶分層的一種模型，要會建立用戶獎勵機制，要會促活；還要會尋找精準營銷方案，還要從數據分析裡找出業績增長點，要學會透過數據看本質；還要做一些營銷活動，這個活動要監測；還要收集行業信息。職位描述還是比較寬的。

任職要求，互聯網電商優先，要精通運營策略，還得擅長網絡流量，擅長數據分析，擅長推廣，有APP新經驗的優先。

增長數據跟運營之間其實是非常挂鈎的，因為是與數據有關系的，所以他一定要懂業務邏輯，不懂業務邏輯的數據在公司是完全産生不了生産力的。

所以，他要會産品、運營、市場等，業務流程的優化；要懂産品增長，客戶增長、用戶增長，這市場不都是幹運營的活了嗎？

最重要就是在于懂業務邏輯之後，要來建立增長模型，通過增長本身驅動市場可持續規模化，要不斷地探尋新的增長機會，獲得高效獲取新客戶的渠道。通過市場推廣，産品開發，還有客戶成功等部門的一些密切配合，非常寬泛。

我覺得數學的在未來的工作中是越來越重要了。以前我們覺得數學好枯燥，好像除了應用就是做一些統計分析。後來随着金融的發展越來越重要之後，數學就等于金融了，搞數學的人搞金融好像很容易了，因為大量的金融建模就是數學。

現在一看，數學跟互聯網結合又越來越緊密了。在任職要中運營這塊，還要通過數據運營、數據增長。沒有數據作為支撐，怎麼做運營，怎麼做增長？

還要有豐富的團隊管理經驗，跨部門溝通經驗，要理解增長概念；還有強烈的好奇心和探索欲望。

視業績增長為第一并實現業績裂變，要有很強的邏輯思維，還有豐富的優秀的産品感知和市場分析能力，非常全面。

馬雲對數據科技這方面是比較推崇的，他講的有一句話我覺得還是有道理的：

上個世紀或者本世紀初，石油是我們的重要的能源；本世紀的下一個階段，數據是主要能源。

我覺得這個還是非常有道理的，對于有些企業來說，本身業務賺錢的能力，可能還不如它業務所産生數據等資産盈利能力或者商業價值更大。

2. 增長黑客應用場景

第一種場景，低成本拉新。增長黑客最大最直接應用場景就是低成本拉新了，流量大一些，流量成本更低、更精準一些。

第二種場景，提升客戶價值。LTV就是客戶終身價值，拉新CAC就是獲客成本。提升客戶價值，就是說你不僅僅要在簡單的、賣得更貴的産品，還要提升客戶的複購率，還要提升老客戶能夠帶新客戶的能力，以及客戶再去購買更高層次産品的一個能力等。

第三種場景，促進産品叠代。

以前我們做産品叠代都是拍腦袋，覺得這樣好，美、漂亮，我們認為客戶喜歡就做了。當然也有大神喬布斯這樣的大神，不征求客戶意見，他覺得我認為是客戶需要的，客戶是想不出來的。

還有比較好玩的故事，就Facebook早期有一次改版，改得非常漂亮。改完之後一上線就直接推上線了，忽然發現日活用戶活躍度下降了，用戶在這待的時常變低了，沒辦法又改回來了。

所以紮克伯格認為，過去這十年，最重要的就是數據驅動決策，以及增長黑客設置，兩大重要的互聯網工具。

促進産品叠代，前面已經都介紹過。A/B 測試，做A版B版來不斷測試，也不是一次性就發布了，做灰度發布，這都是一些試錯叠代，成為互聯網最基本的微創新方法。

第四種場景，找增量業務和增量市場。

前面介紹的可口可樂在日本市場推廣酒精飲料，這都屬于找增量業務和增量市場，也是增長黑客裡一個重要的一個内容。

第五種場景，精細化運營跟數字化轉型。

數字化轉型現在成為幾乎所有傳統企業都要面對的，都要去做的。

我們再也不能憑着拍腦袋做決策、做運營，我們要數字化的門店，要數字化的供應鍊，要數字化的物流，最後整個經營數據都要數字化，這是最大的一個場景。

認知規律非常重要，認知規律是我們本錢。本質上我們做投資的，就是認知變現。我對一件事情做個判斷，判斷完之後，然後把這個判斷的規律運用到商業中去。

增長黑客，是目前國内需求最旺盛的職業通道，也是崗位技能要求非常高的複合型、創新型人才通道。别的崗位也有可能在裁員，但永遠裁不到我們，而且它是新興的崗位，才剛剛開始。

同時它也是一個崗位技能要求非常高的複合型、創新型的人才通道，對自己會有一定的挑戰。如果負責增長，挑戰就非常大。如果不做增長負責人，隻做産品的增長産品的，或者做增長營銷的，或者做增長數據分析的，那也行，守住其中的一塊專業也是非常好的。增長黑客是目前需求最旺盛的職業上升通道。

作者：曹升，灰度認知社創始人，專注研究傳統産業 互聯網、認知商業化、領導力禅修。擔任美團外賣CEO課程戰略顧問、中裝協首席戰略投資顧問、經濟觀察報特約研究員。

本文由 @曹升 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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