圖丨pexels（手繪圖除外）

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頭兩年，HRBP剛火起來的時候，有企業約我去面試。

他們的總監面試的我，期間問我對BP的理解。

我按照我的想法，說了一些内容。那位總監明顯不是很滿意，還不等我說完，就接過了話頭告訴我，我的哪句話有問題雲雲。

随着這兩年對BP的進一步理解，我自認為當初的回答很官方、很粗淺。但那位總監的指正，我卻依舊保留個人意見。

他們公司，上下500來人。三支柱的設定是怎麼樣的呢？

前台，為SSC；總監本人，為COE；三個經理為BP，分别負責招聘培訓、薪酬績效和員工關系。

從這個設置就可以看出，他們公司所謂的三支柱，并非真正意義上的三支柱。

人力資源三支柱，并不是改變一個名稱那麼簡單。

很多企業，特别看重HRBP，以為招募進來一個HR專員或經理，按上BP的頭銜，就真的是HRBP了。

這樣的BP，真能稱之為BP嗎？

COE、SSC和HRBP，是三位一體的，缺了誰都不行。可企業似乎并不在意這些，讓前台當SSC，讓總監自己當COE，以為這就是從“六模塊”到“三支柱”的轉型。

抱歉，真不是。這隻是“四不像”。

這樣的人力資源轉型，不過是給人力資源部門，或者是給公司，帶上了一頂“高大上”的帽子，沒有改變企業人力資源無法領導企業發展的根本困境。

人力資源依舊幹着“吃力不讨好”的工作，業務部門依舊對人力資源愛答不理，冷嘲熱諷。

面對着這樣的情景，人力資源部門還要傻兮兮的挂着笑臉，告訴每一個人，我們真的是三支柱啊。可惜，沒人相信。

究竟什麼是BP呢？首先必須搞清楚的是，BP存在的意義是什麼。

我們都知道BP存在的意義正如BP（Business Partner）兩個單詞所說，是作為業務夥伴而存在。但業務夥伴是為了實現什麼呢？

簡單四個字：幫助業務。但是，這卻包含着三層含義。

第一層：幫助業務處理好涉及到人力資源方面的工作。

這是BP首先應該做到的一點。BP是業務部門和HR部門的橋梁。為了業務更好的完成他們的本職工作，BP需要做好協調。

比如業務目前缺人了，BP就要知道缺什麼人、多少人、什麼方向的人、什麼時候到崗不影響業務等等。将相關信息收集齊備，給到SSC，進行招聘信息的發布、簡曆篩選及邀約，以最快的速度，高效地完成目标。

第二層：幫助業務發現他們無法發現的涉及到人力資源方面的問題并做出改善。

在了解了業務，幫助業務解決了目前可見的問題後，就要去思考，哪些還有待改善。這些改善點，不解決不影響業務，所以業務自身發現不了。但改善了，卻可以提高業務效率。

比如業務因為項目經常性加班，但公司制度規定，每天要按時打卡上班，否則影響工資和績效。但因為晚上加班過晚，導緻睡眠嚴重不足，效率低下。這個時候BP就應該考慮，根據業務的項目安排，是否制定彈性上班制度，在不影響進度的情況下，提高工作效率。

第三層，幫助業務思考未來可能需要哪些人力資源方面的支持，進而引導業務。

最後才是BP最應該去努力達成的高度，引導業務。如果僅僅隻是停留在可見的層面，BP的價值是體現不出來的。

之所以要做到如此，是因為目前環境下，最關鍵的資源是企業的員工。而人力資源部門就是和員工打交道的部門，所以最清楚如何通過人來引導與提升業務。

隻有弄清楚了以上三個層次，BP的基本功才算是達成了。

HRBP的角色定位

BP存在的意義我們已經知道了，接下來就是定位。

定位不準，會直接導緻BP的無效化。正如最前面我舉到的那個例子，那家公司的三支柱，就隻有名稱而已，實質還是六模塊。

既然要談定位，我們首先必須來看看三支柱出現的背景。

三支柱的出現，是因為六模塊的強烈分割，已經适應不了市場的劇烈變化。為了企業能夠更長久的活下去，對人力資源提出了新的要求。

而一個企業想要活下去，需要具備三方面的能力：企業戰略、組織能力和員工能力。

企業戰略是公司的整體戰略，是由公司高層決定的。如果要說人力資源部門誰有參與權，也隻有CHO或HRD。這時對照着三支柱，我們能想到什麼呢？對的，就是COE。

COE在功能性上的定位，就是做戰略、做規劃。

如此想來，是不是HRBP和SSC就和組織能力、員工能力對應上了呢？是，也不全是。

SSC的職責非常的簡單，都是重複性的機械操作，讓其來匹配組織或員工能力都不行。

另外，組織能力和員工能力有着非常大的關聯性。員工能力的合集，就是組織的能力。

這麼一來，BP的定位就清晰了。也就是，在組織戰略的引導下，提升員工的能力，進而提升組織的能力。

所以，BP不是簡單的組織能力提升者，也不單是員工能力提升者，而是組織能力和員工能力之間的信息傳遞者和推進者。

在這種定位下，回過頭再來看看自己公司BP角色的定位。有多少BP，其實就是一個懂得一些業務知識的傳統HR呢？

HRBP的五種改變

在BP定位準确的情況下，為了熟悉企業戰略、懂得企業業務、打破傳統六模塊的固有思維，BP就需要作出以下五個方面的改變。

自我颠覆者

作為BP，首先需要将自我颠覆，如果還是抱着原有的六模塊思維工作，是沒辦法真正轉換到BP思維模式上的。另外，如果作為BP本人，都不去從内心深處相信這種轉變，其他業務部門又憑什麼相信你呢。

信用建設者

一切事項的達成，本質上都是出于信任。我信任你，所以我願意按照你說的去做、去改變。在目前的大環境下，這種信任體系尤為重要。更何況，BP還要做到帶領業務思考需要作出哪些改變，信任在其中所起的作用，無疑非常大。

戰略引領者

前面已經說到，BP要在企業戰略的引導下，通過提升員工能力來提升組織能力。所以，BP理應是第一批堅決支持與執行戰略的人。BP隻有這麼做了，才能知道戰略方向究竟在哪，進而對員工的能力制定出相應的提升策略。

能力打造者

對于如何提高員工能力，必然就成為了BP的重要工作之一。這在不同的公司，顯然需要不同的策略，因為企業的戰略方向是不同的。即便戰略方向一緻，在具體行動上，也會有所不同。這些都是根據企業的文化來做出的決定。

變革推動者

以上種種的轉變，最終都是為了推動企業的整體變革。企業隻有做到“自生長”，才能真正實現變革，幫助企業面對外界各種環境的變化。而這種變革，反過來也會促進BP職責的再度轉變。BP的職責不是一成不變的。正如BP兩個字所代表的意思那樣，業務，本就是靈活而多樣的。

當然，在這個過程中，BP還是得擔起傳統人力資源工作者的相關職責，比如協調員工關系、制定績效激勵制度。這些，就不再單獨展開強調了。

隻有明白諸如BP的意義、定位，以及角色的轉變，企業才能找到或培養出真正的BP，進而才能從單純的成本支出部門，變成真正意義上的業務領導部門。而這，才是人力資源存在的終極意義。

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