管理者如何管理團隊?簡單說就是：言傳身教剛剛出生的嬰兒就是通過模仿來學習的所以怎麼帶團隊呢？你希望員工怎麼做，你就怎麼做我總結了五大原則，下面我們就來說一說關于管理者如何管理團隊?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

管理者如何管理團隊

簡單說就是：言傳身教。剛剛出生的嬰兒就是通過模仿來學習的。所以怎麼帶團隊呢？你希望員工怎麼做，你就怎麼做。我總結了五大原則

己所不欲，勿施于人，己所欲，亦勿施于人。

你都不願意做的事情，就不要強加給員工去做。你自己願意做的事情，也不要強加給員工。

你願意不願意其實并不重要，重要的是員工自己。所以學會和下屬達成共識，是管理人員的第一課。

我舉一個例子，讓大家感受站在員工角度應該如何考慮問題。某天晨會後，張三了解到項目延期了，公司要求張三安排團隊加班，保證項目回到預期的計劃裡。經常張三的了解，發生隻有李四的工作進度出現了較嚴重的延期，并且影響到了其他人的進度。所以張三跟李四進行了一次溝通。李四反饋說最近小孩發高燒住院了，她老婆一個人照顧不過來。所以工作效率不高，晚上也沒有時間加班。

假使你是張三，這裡有三個選項，你會覺得哪個更好？

a. 這種情況确實不好加班，我也理解。但工作也急，你盡量把工作做好吧。

b. 你的困難我了解，我曾經也遇到過類似情況，但為了工作，隻能辛苦一下你和弟妹了。

c. 你覺得現在這個情況，有沒有辦法兩全其美？

選項a、b都是基于自己的經驗給出的解決方案。隻有c選項是通過發問引導對方講出自己的解決方案。有沒有兩全其美的辦法？肯定有，隻是會不符合公司規矩。比如靈活調整辦公時間，大部分時間遠程辦公，隻在需要團隊溝通的時候來公司。既能保證工作的進度，也能照顧好孩子。這就是共識的力量。也是相信的力量。

德魯克說，管理就是激發人的善意。我想，隻有你具有善意才能激發别人的善意吧。

比如員工來請假，其實不管啥原因，隻要提了請假，你都要批。不要站在自己的立場上來看請假理由是否合理。誰沒事請假呢，肯定是有事。至于說項目緊張、人手缺。這個問題你手下肯定也知道。但他來找你請假，說明他的事情更重要。本來請假不用在家辦公，畢竟公司不發工資。但事實上，很多請假的同事都會主動在家裡把工作做好。這就是信任引發的善意回饋。

管理者的一言一行都很重要。人天生就會模仿，别人怎麼帶我，我就怎麼帶人。從CTO帶總監、總監帶組長 、組長帶組員，這是企業的文化價值觀的傳承。

公司的很多問題都源于個人感覺的不公平。憑什麼他能力比我差，項目獎金拿的還比我多？不透明的獎勵機制，隻會引發誤解。有項目獎金，有多少，怎麼分？為什麼這麼分？都一切公開透明。

比如在還沒有項目獎金的時候，就說明要把50%的獎金分給貢獻最前的10%~20%，中間 70%剩下的 50%。最後 10%~20%什麼都得不到。規則要透明，過程要公開。上榜人選，先由組長和總監提名，把理由和事實都寫出來，并公布給所有同事。任何人都可以對事實提出異議，最後再由項目負責人确認。

不會授權的領導，隻會把自己累死，下屬還得不到成長。不會擔責的領導，不僅團隊沒有凝聚力，更重要的是因為不敢擔責，所以不敢創新。因為不敢擔責，所以層層上報，小事情也會變得很複雜。

項目做的好，是所有人努力獲得的成果。功能是大家的，你不用說自己的工作，上面領導也知道你在其中起了什麼作用。但他不一定知道下面誰表現的好，你要把優秀的同事，推薦給領導。就像你領導推薦你一樣。同樣，項目做的很差，責任一樣是你的，你光說下屬犯了什麼錯誤，沒有意義。上線時間是你審核的，上線的過程是你管理的。甭管啥原因，這個責任你得擔。

複盤會不是讓大家做檢讨，更不是追責。而是明确問題，找到解決或規避問題的方法。在下一次的協作中改進。

我在團隊裡一直推薦高頻叠代，盡量一周或2周一個版本。你一個月複盤4次，跟一個月複盤一次的團隊比，誰的進步會更大？

是給答案，還是引導員工自己去找到答案？幫助員工解決問題，是管理者的職責。但是直接給答案呢，還是引導員工自己去解決，這是個問題。

給答案可以快速解決問題，如果給方法，解決問題的時間就不确定了，可能是直接解決的好幾倍。而現實情況是我們沒有那麼多時間。但直接給答案會存在兩個問題。

1、你能快速解決問題，那麼團隊成員遇到問題就會找你，你的時間就被占用了。

2、因為問題隻有你能解決，所以一旦你時間不夠用，就會成為項目瓶頸。你的時間夠不夠決定了項目是否能按期完成。

所以直接給答案長期下來，危害很大。但項目時間緊也是現實情況。還好，我們并不是在做選擇題。我們可以靈活運用。

一、如果是行業的基礎知識、配置問題、框架的使用方式這類問題，都可以直接告知答案，這類大多數由于粗心或者操作方式不對導緻的。對于業務邏輯或者編碼邏輯導緻的問題，我們隻能給出引導，而不能直接給答案。這類問題，對他們成長很有益處。

二、引導過程中注意，輕易不要自己動手。應該讓他自己手把手弄。這裡對管理者可能要求有點高，雖然不至于像教小孩寫作業那麼困難。但确實需要你一直陪着，大概率你是要跟着一起加班的。

三、整理一個問題清單庫。這樣做有兩個好處

1、員工解決問題，不一定真的理解是如何解決的。讓他寫解決方案也是梳理所得的一個過程。

2、在研發領域大家其實遇到的問題都差不多，下一次來個新人很可能會遇到相同的問題，有個問題庫就可以避免花費太多的時間重新去解決一遍。

從長期看，員工成長帶來的價值遠大于當前版本能準時上線。管理者要有這個意識，這不僅是工作，也是責任。

感覺員工不符合預期，我會借助“楊三角模型”來分析。

一、員工思維：員工不願意做事，沒有主動性。推動起來很難受。

二、員工能力：專業技能太差，教了很多遍還是不會。溝通能力太差，溝通起來很痛苦。

三、員工治理：沒有給員工分配合适的任務。沒有給予足夠多的培訓。

首先，從員工治理上來分析，是不是管理者自己的問題？對于新人來說，哪怕試用期過了也是需要多做培訓的，針對性的培訓有沒有到位？其次，看分配的任務是不是難度過大？如果是的話，那就屬于管理者的問題，而不是員工的問題。排除了管理者的問題後，再分析，是員工能力問題，還是态度問題？

如果你分析發現員工的問題是态度問題，那麼是否有做過類型的溝通？管理者在溝通問題時，要明确，不要模棱兩可。如果溝通過一次之後，還沒有改進的或者改進效果很小的。這種就不要再給第二次機會了。要麼是他自己不珍惜這個機會或者說不在意；要麼就是本性難移。

如果對方态度好，也有很努力的在學，隻是進步很小。那至少要給2次機會。但三次培訓還不行，這說明真不适合這個崗位。可以幫助他分析原因，也許換崗也是一個好的方案。

1、我們要理解，我們教的對象是人，不是機器。是人，就有情緒。

在對方有情緒的時候，要先解決情緒問題，才能解決工作問題。同理，對自己也是如此。比如員工按你方法做事出錯了，你帶着情緒罵人家蠢，這種教育不能影響人的行為，這是在發洩你的态度，不僅不能造成正向影響，反而會造成負面影響。

2、每個人的領悟能力是不一樣的，你不能用優秀員工的标準要求所有人。

比如有的員工隻需要你講下邏輯，有的員工就需要你多演示幾遍。更極端一點，你的方法好是好，但下面人都用不了，尤其在技術領域。這不是下屬問題，而是你的方法不适合他們。舉個例子，你按自己的方法處理可以得100分，但如果讓員工按你的方法處理可能隻能得40分，如果以員工自己的方法處理可以得60分。就像一把屠龍刀落到普通人手裡，也是發揮不出多大力量。

3、在教的過程中不要歸因于下屬的性格問題、态度問題或者能力問題。

并不是說沒有這方面影響，而是這種觀點之說，沒有什麼實際意義。除非你不用這個人，不然這種問題一直會存在。你必須制定具體的行動目标，來改變這個人。

4、找到下屬關鍵的行為進行指導，一次隻改變一件行為。

比如下屬不會反饋，那麼管理者針對性的制定反饋機制。如果是不會獲取上級的需求，那麼就教他如何通過追問理清标準和邊界。

5、把你想要他做的方法，變成他自己想要做的。化被動為主動。

這要求你能講清楚你推薦的方法有什麼好處？跟他原來的做法有什麼區别？

6、幫助下屬固定他的工作方法，鼓勵他在現有方法上進行叠代。

每個人都是獨特的，最适合自己一定是原創的。上級要幫助下屬叠代出屬于自己的工作方法。

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