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因為你從雇傭關系到合夥關系，你需要所有的人來參與，然後你的股東會、董事會、經營層、管理結構要健全，因為這不是你的事，這是大家的事，所以這時候責權利一定要到位，而且大股東一定不能欺負小股東。

以前的老闆怎麼亂搞，這公司是你家的沒人管，如果做了股權激勵你敢亂搞，你就會破壞大家基本的信任，你會讓股權激勵沒有任何效果，所以大股東一定不能占公司一點便宜。

公司是大家的，财務要透明，核算要合理，組織要健全，治理結構更要健全，大家各司其職，然後老闆對組織要有敬畏感，這個企業不是你的了，而是大家的，你僅僅是大家選出的代表，大家明白你是大股東，你說了算，但是你面子要給大家，既然大家翻身當家做主，大家有熱情，你為什麼不幫大家參與呢？對吧。

你看美國選舉多壯觀的事，那就是群體參與，群體共治，我經常說偉大的組織和偉大的領袖無關，和偉大的成員有關，所以股權激勵的底層是一種文化變革。

老闆要先轉換思維，所有事你都要和大家商量，你不能再搞一言堂，如果有時間可以看看曆史，參照一下美國的曆史，看看美國的憲法是怎麼制定的，他是50多個人，吵了127天，那時候還沒空調，一群人穿戴整齊，揮汗如雨，搞出來的。

股權不僅僅是激勵的工具，它是組織變革的工具，它更是文化變革最好的工具，這是我們每個人要去考慮的事。

我們都說老闆是企業的天花闆，我們能力都有瓶頸，到一定程度上上不去，我們如何突破瓶頸，不停地往上，這種結果剛好是讓老闆突破天花闆，一幫人幫你成長，其實你痛苦，大家都痛苦，因為大家一起成長叫群體智慧。

但不管怎麼樣，這個過程肯定要比想象的難，你想一想，昨天還是雇傭關系，一夜之間你改成合夥人關系，當然你最多改的是形式，改的是法律上的關系，大家骨子裡那種認可是很難的。

我們由雇傭關系，改成合夥關系，讓大家對組織有參與感，你老擔心他不參與，你老擔心他亂參與，其實你試試，他怕傷害到你，他積極參與的概率是很低的，多數他不會參與，多數他還會聽你的，你擔心的根本就不可能存在，你擔心他什麼都管，什麼都要求，什麼都想看，什麼都想做，你放心好了，他根本就不想，這是最難的。

所以各位老闆一定要理性地看待變革，啟蒙需要一個漫長的過程，你根本就不用擔心這種組織變革，讓他們和你一起成為組織的主人，他會不會亂搞？概率很小。

如果你要再用權力來壓制他，他就更不會，你要用權力來壓制自己，把自己放到和他們一樣高度，一起來參與，要是他們真能參與就是萬幸。

作為老闆一定要克制，克制自己的權力欲，把權利還給員工，還給組織，還給制度，然後營造一個空間，讓他們學會參與，但很多時候他們一定不會參與，說白了，他們根本就不會思考。

公司中有幾個人會思考的，你想一想，你會發現我們幾乎從小時候都沒受過邏輯學訓練，嚴格意義上，思考基礎就是推理的過程，思考就是邏輯推理的過程，我們沒有學過邏輯學，怎麼會思考，怎麼會推理？基本都是胡扯。

所以我們上下都要一起努力，作為老闆來說盡可能地克制自己，作為員工來說，你要給他個啟蒙過程，我們一起學會思考，學會決策，把握住股權激勵給組織帶來的機會，它不僅僅是激勵工具，更是組織變革、文化變革的天然機會，我們把握好、利用好，從而讓企業脫胎換骨，發展到一個更高的台階上。

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