企業數字化升級的勢頭強勁前行，越來越多的企業加入了這浪潮中來。對數字産品經理的需求越來越高，有互聯網産品的設計經驗對數字化轉型操盤來說是有非常強的優勢。數字産品經理與産品經理的區别有哪些？這篇文章作者分享了最近做項目中的思考。

實操項目後我總結的數字産品經理需要有五大力，分别是：内外理解力、客戶打動力、産品設計力、組織生産力、行業洞察力。

一、内外理解力

你有沒有發現，産品經理的産出方向，越來越傾向于将線下場景與線上使用的服務流程進行合并，提供更完整的解決方案。

我提到的内和外，其實一個是企業内部業務流程，一個是企業外部資源和用戶。

比如，企業微信的核心兩大價值點：對内降本增效；對外更好的鍊接用戶；不單要從業務功能層面提供特定角色的需求，還有基于資源的鍊接提供解決方案；所以企業微信與視頻号打通，提供第三方服務平台，提供基礎的内部業務功能；就連微信上不開放的很多功能在企業微信上都開放了。

再比如服務體驗設計的理念開始推廣開來：圍繞客戶的服務流程，不僅需要考慮用戶的用戶在線端的用戶體驗；還需要考慮用戶服務全流程體驗；不僅要考慮用戶端的服務，還需要考慮内部服務人員的流程；

很多行業例如零售行業，随着競争的加劇和技術的不斷進步，長久以來以産品為導向的戰略，如今已經演變為以解決方案和服務為導向；

在數字化轉型的背景下，對産品經理有了更高的要求：深入業務一線，了解業務全流程；獲取業務痛點；通過專業能力提供整體解決方案；

所以，在實操很多企業數字化轉型的落地案例後，我總結了企業數字化需要的“三化”：

1. 業務數字化做内部業務人員數字化流程落地内外互通 數字化流程的落地
2. 服務數字化提升用戶的服務體驗 圍繞用戶維度的數字化落地流程
3. 運營數字化結合用戶運營和業務運營 降本增效；這既需要對業務以及線下場景的深度理解，也需要對線上用戶産品設計和運營的規則和策略有所掌握。

二、客戶打動力

我現在做的事情，針對客戶的個性化數字化升級需求，提供解決方案并推動落地。

在設計方案時，如何設計能打動客戶的解決方案？也是數字産品經理的必須能力之一。

有幸和國内知名咨詢公司合作過一個項目，作為專業的咨詢公司，對方在給客戶提供解決方案上有标準化的流程和專業的表達工具和可複用的模闆，但讓我印象最深刻的是他們給到的解決方案的多維度化和顆粒度的精細化，可以用“歎為觀止”來形容。

1. 多維度展示

對于大型的項目咨詢，我們要提供的并不是一個正确答案，更多的是告訴客戶可能性和可參考性；

反觀我們在為客戶提供解決方案時，有時候會結合自己的産品給客戶提供具體的落地方案，這種思路的弊端就是，如果和客戶的預期有差異可能直接就被pass；所以，在為客戶提供有打動力的解決方案時，盡量從多維度思考和呈現；

2. 顆粒度精細化

我們能感受到，靠概念就成交的時代已經過去，必須把實打實的能力拿出來并且以積極主動的心态提供解決方案，将專業度的思考體現在落地方案上，方案的方案越落地，越細化，在給客戶呈現時，越有可能出現亮點。

3. 善用工具和圖表

我不止一次在文章中分享過用戶體驗地圖的好處。我給客戶的數字化解決方案裡，必有一張用戶體驗地圖和一張服務架構圖；（我将用戶體驗地圖和服務藍圖做了合并，并不是純C端服務體驗使用的用戶體驗地圖的形式，更适合數字化轉型項目的方案展示）

用戶體驗地圖用timeline的形式，讓客戶非常清楚了解整個服務流程是如何；工作人員的配合流程是什麼樣的；在關鍵行為上内外的配合度是如何的；

服務架構圖讓客戶了解，整個解決方案的目标是什麼（1個主要目标），解決方案是什麼（3個核心業務點）以及整個服務的流程是如何的。

三、産品設計力

數字化産品經理既需要B端産品經理對複雜業務能力的梳理和設計；也需要C端産品經理對服務流程體驗和用戶運營設計的經驗。所以在産品設計力上有了更多的要求，關于B端的服務流程設計和C端的用戶服務體驗設計，太多成熟的經驗和書籍，紮實從實際項目操練起來吧。

但是在設計的框架上,提幾個小建議吧.在做産品設計時,除了基礎的需求功能,結合項目落地和運營還需要考慮以下幾個維度:

1. 功能層面

最基礎的功能實現，可落地，用戶體驗良好，需求與功能實現匹配度高；這個作為産品經理的專業基礎，這裡不多說。

不過我了解到的情況是，雖然有非常多的産品方法論，但是有些朋友可能還沒有辦法有體系化的實操案例；後續會整理系列文章，分享全鍊路數字化産品設計流程。

2. 落地層面（運行層面）

這個在很多解決方案裡會被遺漏，什麼意思呢？即在現實條件下,如果項目要落地推動,還需要考慮哪些點?

比如我有一個客戶現有一套ERP系統,新開發的數字化項目需要與其做系統數據聯動;在聯動時ERP項目無技術接口對接支持，為了讓業務流轉起來,我們要提供哪些設計方案不影響因為無法實時獲取數據而帶來的影響,這種設計方案對落地效果影響更大;

3. 服務運營層面

即為用戶提供的服務功能開發完成後,如何促進用戶的使用?如何讓用戶感知到服務?如何讓用戶活躍?如何能讓産品做增長?在不同階段計劃中,需要提前規劃。

4. 内部激勵層面

數字項目落地,除了C端的運營，還需要B端的運營。如何通過激勵政策鼓勵B端業務人員的活躍度和積極性，是需要同步考慮。

我們服務的一個客戶，他們為一線人員提供的單個活躍會員的獎勵政策是150元；在這種大額激勵政策下，業務人員積極性被激發，從而帶動了C端用戶的活躍，從整體投入産出比來說，這個點是關鍵點。

四、組織生産力

格魯夫在《格魯夫給經理人的第一課》中分享了一個概念：經理人所有的産出是“直接管轄範圍和影響力所及的組織及産出”。

在一個數字化項目中，産品經理需要負責的内容非常多，從調研需求，到成本溝通和評估，從需求産出到需求傳遞給内部團隊；從控制風險到推動落地實施；每件事情都很重要，關鍵的事情如何确認？

格魯夫提出了一個“管理杠杆率”的概念，可以參考這個産出比，定義如何在紛雜的事務中抽離區分重要的事情；以及在各類行為中需要做的關鍵動作是什麼。

縱觀做過的各種項目和實踐中遇到的各種事情，我把需要解決的問題和需要完成的事情分幾個層級：

1. 隻要有人去做，就能做成的事

這類事情對人的能力要求不高；但是必須有人執行完成；

例如用戶群裡溝通的問題記錄成表，定期每天同步給客戶；客戶群裡有問題後及時回複等；

這件事情做了對客戶的體驗好感度提升非常強，

對于這類事情需要做好安排和管理，定好規則和規範，責任到人定期驗收結果即可；

2. 需要有些專業能力的人做才能做成的事

比如從抽象複雜的業務流程裡設計具體的産品方案；或者結合産品和業務需求設計技術架構設計；這類需要有專家級專業人士來做；是用人的經驗和專業能力的産出兌換價值；

這類事要麼自己是專家，要麼你有專業的資源幫你解決問題；需要招人用人；

3. 成功失敗不确定的事

這類事情沒有标準解決方案，越是抽象的問題，解決起來困難度越大。

比如一個大的标的如何出低價才能在競争中獲勝？結合客戶的不确定的需求如何提出一個解決方案打動客戶？現有的資源如何串聯利用起來?

設定的一個目标如何能完成?越沒有标準答案的問題，越難解決；越是這樣的問題，越能提供更大的杠杆率,帶來的組織生産力就越高。

所以,安排好基礎的事兒,找好能力強的人,做好抽象的事兒,如何能帶着團隊一起提高生産力,需要通盤管理和思考。

五、行業洞察力

行業洞察力的概念太大。做多了項目，會發現有些行業裡的問題，單靠數字化産品是無法解決的。

劉潤老師說過，我們提供服務方要做“大乙方”，通過專業知識為客戶提供靠譜方案，并且利用經驗讓客戶看不到的風險提前排除掉；但我們需要清醒的認識到不是上帝，有些行業痛點問題，可能我們無法解決，但是我們不需要做那麼多；有時候一個小小的進步和提升，可能就能達到企業增長的目的。

最重要的是，在我們不确定是否能搞定這件事情的時候，我們能勇敢出擊選擇應戰；明知道有些問題無法解決的情況下，我們也敢勇敢出發，有時候已經是一種勝利。

#專欄作家#

邊亞南，邊亞南，人人都是産品經理專欄作家。華秉科技産品合夥人，IT東方會副秘書長，北京理工研究生，《數字突圍》第二作者。專注實體企業數字化升級方案設計和私域流量運營體系搭建，擅長為企業提供全鍊路數字化升級解決方案，以及私域流量運營方案。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議

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