一個實現了同時賣貨人數超百萬的電商平台，它的存在是讓買賣更簡單，還隻是一種投機行為？

口述✎ 雲集微店聯合創始人 郝煥

文✎ 王亞奇

編輯✎ 吳丹

雲集微店正在經曆史上最黑暗時刻。

繼958萬天價罰單之後，“被微信永久封号”事件再次把它推上風口浪尖，前後不過一個月時間。原因如出一轍：涉嫌傳銷。

“哪家電商平台的用戶不是花錢買來的，為什麼（這筆錢）給流量平台就行，給真正幫你做事的人就不行？”

說話者是郝煥，雲集微店聯合創始人。這是一家從事網上賣貨業務的電商平台，不同的是，它在流量的獲取方式上與直銷頗為相似。

他們找到了最适合的顧客，那些有閑且熱衷以分享獲利的寶媽。

郝煥說，這是他與肖尚略（創業家&i黑馬注：雲集微店創始人）2015年創建雲集微店的初衷：讓大量有閑的人參與到商業行為中，獲取實際收益。

（*郝煥）

兩年多裡，雲集微店整合制造商資源，同時集成了一張大網，在倉儲配送、客服、商品、培訓及IT系統上解決了個體經商的一切複雜問題，剩下的，就是鼓勵他們通過社交渠道銷售商品。資料顯示，2017年7月，實現月銷售額超8億，店主200萬。按照郝煥的說法，年内雲集微店即有望成為百億電商。

一個實現了同時賣貨人數超百萬的電商平台，它的存在是讓買賣更簡單，還是以賣貨為旗号，遊走在傳銷與分銷間的投機行為？

在雲集微店内外部，始終存在着兩個不同答案。

“出事”之後，所有人對它的關注點都在于，它接下來要幹什麼？答案是，召開代銷商大會備戰雙十一，亮相杭州智博會，繼續每月一度的石榴節大促。除了兩封公開信，一切都像沒發生過一樣。

但恐怕塵埃未定。

以下是郝煥對創業家&i黑馬的口述，從中你可以看到他眼中的雲集，他如何看待社交電商，以及這場傳銷争議背後的故事。

“再挖一條河”

2015年前後，個體商家開淘寶店買不起流量了，做微商拿不下大代理，經營有贊、微盟等沒有進貨能力，發貨又麻煩。個體參與商業行為處于真空期，我們恰好出現了。

雲集微店的模型是肖尚略提出的。他是電商老兵，2003年起就在淘寶做香水生意。2015年，基于對商業模式的思考，他轉型社交電商平台。

（*肖尚略）

商業模式1.0是地産時代，地産決定流量，流量決定租金，租金決定經營成本。随着房租的上升，商家經營成本急劇增加；商業模式2.0是電商搜索時代，早期的搜索時代流量低廉，電商平台還沒有獲得規模優勢，商家的東西基本稍微好點就能賣得很好。

現在搜索時代的流量模型越來越像地産，甚至比地産更壟斷。地産時代，A地做得不行，可以換到B地，或者開分店，通過店鋪數量的增加攤薄運營成本。但電商搜索時代，這是沒辦法做到的。

比如最近貓狗（創業家&i黑馬注：天貓、京東）站隊事件，商家想去天貓和京東同時做生意都難，怎麼在網上找十幾家電商平台，開無數分店？電商搜索時代已經變得高度PCS化（創業家&i黑馬注：條塊化），商家沒錢或不投入，基本就拿不到生意。這個生意最有價值的部分變成了流量收入，而不是真正經營者的收入。消費者也成了受害者，因為經營者的利潤得保留。

流量壟斷平台可能是未來商業形态中很重要的一部分，但應該有一個去中心化的模型補充，或開一條新線路。這個模型在于，每個店主可以直接從最短路徑拿到最低廉的商品，而有那麼一個服務商，願意出讓自己的大部分利潤給到終端流量。

關于社交和電商如何結合，我和肖尚略曾溝通了近半年時間。

我最早在騰訊微信部門（工作），從微信支付的交易數據看，裡面包含大量買方賣方。由于沒有一個正規的大平台，很多交易是在水面下的，處于無監管，無痕迹的直接轉賬狀态。這種交易形态不可能是未來的主流。

另外，我們發現這是個很有趣的機會：讓大量有閑散時間的人參與到一些商業行為中，從而獲得收入。比如小網紅、有社交影響力的寶媽。事實證明，目前雲集平台60%的用戶是寶媽。

新一代電商更像創造需求購物，傾向于場景化和内容化。網紅、達人等意見領袖甄選好商品并推廣出去，實現場景和商品的傳播，最終由平台實現商品的供應，這是一種全新的渠道變革。

線上的流量現在太貴了。

舉個例子，早期線下有很多河，商家可以到處舀水喝，到了線上發現全中國隻有長江和黃河，擠進去喝水的玩家卻比以前更多了。如果在長江、黃河上各設一個收費口，掏不起錢的隻能回去喝河水，或者自己挖一條河。

我們就是在長江、黃河之外，再挖一條河的玩家。

百億電商的秘密

很多人覺得我們這幫人命真好，撞上風口。真正走過來的人才知道，所謂風口都是玩家拿着刀、斧頭，砍荊棘，一路趟出來的。

（*雲集微店）

社交電商難在哪？要平衡很多人的收益，要想辦法給店主動力，要持續給他們提供更好的商品和服務，店主對我們的要求也會越來越高。

尤其，早期我們也沒有什麼種子用戶，我跟肖尚略都是自己出去招商：找大大小小的網紅、博主，也會潛入很多群，跟群主交朋友，讓他們上來試試。因為肖的關系和共同的痛點，雲集早期的店主有好幾千是淘寶店主。

整個雲集模型上，上次958萬元的罰單你也看到了，回過頭來說，（為了快速發展）當時的做法可能确實有過激之處，比如差不多到一定程度，店主就可以做導師了。當時整個社會環境（對三級分銷）的理解是那樣的，我們也都認為那是可行的。（創業家&i黑馬注：據杭州濱江市場監督管理局行政處罰決定書，2016年2月前，成為雲集店主需繳納一年365元的平台服務費，店主邀請新店主滿160名（直接邀請30名，間接邀請130名）即可成“導師”。“導師”再組成團隊邀請新店主達1000人，即可向雲集申請成為“合夥人”。其中，“導師”所帶領的店主團隊成員每發展一名新店主，“導師”能從365元平台服務費中拿走170元。）

這張罰單讓我們更認清的是，一個平台要持續做下去，最核心的還是銷售額、服務以及讓利的決心和勇氣。

從去年的年銷售額超16億，到現在月銷售額8億，除了渠道革新的紅利，最重要的原因是，我們一直在升級團隊和持續提供優質的商品。

（目前雲集店主有200萬），為什麼我們能讓這麼多人迅速開店？

一是口碑相傳。雲集的店主一般具備兩個特質：樂于分享，且認為在社交圈做銷售是一件很正常的行為，而這樣的人往往都是非常好的流量入口；

二是激勵政策。每推薦一名店主，該邀請人可獲得不能提現的40雲币，用以在雲集購物時無門檻抵扣40元現金；

三是即便是在利很薄的情況下，（店主每賣出一單）我們仍然會平均給出10%-15%的收益。（創業家&i黑馬注：據雲集官方提供的數據，店主每賣出一單可獲得商品售價5%-40%的收益。）

如何提高銷售額？新的模型下（導師、合夥人被主管替代），主管采用競聘制，會重點考核競聘者自身是否具備銷售能力，能否達到一定的銷售額度要求，對社交零售行業的認知，服務團隊的能力以及社群管理能力等。

主管的作用在于對店主賦能，使店主的銷售能力、營業能力、及其自身獲利能力提升。目前雲集的主管人數不足5000人，店主200萬，官方社群大概十多個，裡面大多是這些主管。

社群是網狀的，通過一些關鍵節點通常可以把很多人同步起來，這是有趣的地方。

主管會再各自建立社群，培訓所帶團隊的店主。比如在發朋友圈技巧上，會鼓勵店主過正常的生活，穿插發商品，同時鼓勵他們把互動過的人建立一個有主題的社群，商品信息直接在群内推送。

我們不會幹涉用戶社群聊什麼，社群最重要的是生命力、有血有肉，不需要複制10個、20個一模一樣的推貨機器。

雲集會（以勞務外包的方式）和競聘成功的主管簽訂勞務協議。費用結算很簡單，銷售主管帶的團隊好不好，KPI完成的怎麼樣，我們會把團隊的銷售結果給到負責向他發工資的公司，由該公司對其進行核算。

提供什麼樣的商品也是雲集走到今天的關鍵。

我們的産品，一部分是品牌，一部分是國内非知名廠商的優質産品。與大品牌合作，我們的議價優勢在哪兒？現在是渠道強勢的時代，雲集是一個頗具規模的新興渠道，這是我們對供應商最大的吸引力。同時我們在努力優化結算體系，目前我們給商家的結算周期低于45天。

除了大件不易發貨的商品，我們大多數産品自營。目前雲集有10萬平方米的倉庫，甄選入駐的所有産品都有審核流程，在此基礎上，我們還會委托SGS每月對我們随機抽檢20-30萬商品，有問題直接下架。

自營的另一個好處是，後端發貨能力和客戶體驗一緻，我們不需要建一個龐大的團隊盯着企業發貨，而且直接做到24小時發貨。

目前我們的物流主要跟順豐、亞馬遜等第三方物流商合作，客服在我們自建的基地，約三四百人，客服屬于低端服務型産品，所以同樣是用第三方的形式在做。

作為電商，雲集的本質是開店賣貨。店主之間是完全斷開的，店主的職責是賣貨獲取利潤，主管則靠銷售培訓和服務店主計取報酬。

價值與危害需要讨論

關于雲集，外面看到的和裡面做的是兩個世界。如果不來深入了解我們，從外面看到的永遠是A說的，B說的，沒有企業說的。很多人說，你們為什麼不做一個中心化的網站？我們為什麼要這麼做，（這會跟店主搶利益），這些決策點都是很難的。

398元入門費這個事情，說白了，高額入門費才有商機。我們還不是入門費，是提供實實在在的服務，有app、商品，強大的IT和銷售團隊給你，并沒有收多少錢。去淘寶開個店還得交幾千塊錢，什麼都不給你，買流量還要再花錢，但是沒有人說什麼。

再舉個例子，唯品會也好、蜜芽也好，哪家電商平台的用戶流量不是花錢買來的，關鍵在這筆錢給了真正的流量個體，還是給了流量平台。為什麼給平台就行，給真正幫你做事的人就不行？

社交電商是一種新的價值分配的思考。這很難跟很多人講清楚，我們現在跟政府也進行很多磋商。長期來說，這是一件值得去做的，光明正大的事情，它存在争議，所以需要一些有份量的公司站在一起，為這個行業争取更多生存空間。

于商業本質而言，這個模式所謂的危害性在哪兒，價值在哪兒，是價值大于危害性，還是危害性大于價值，是很重要的（議題）。

雲集今年就有機會成為百億電商。

說實話，一開始做我也沒有信心，最後發現中國市場實在太大了。很多人把市場形容為一個蛋糕，中國市場則是一個多層的蛋糕，你看不懂一家企業，有可能大家吃的不是同一層。同一層裡可能還有重疊的部分，上下通吃。

比如淘寶、天貓覆蓋的就是兩種不同的人群，京東又覆蓋了一部分人群，京東和天貓有一定的競争，但并不代表互相要幹死誰。

京東、天貓之後，雲集存在的價值是什麼？在它們那你是消費者，在我們這把你當成需要服務的店主。

雲集的使命是，讓買賣更簡單。我們希望未來花更多精力在商品供應鍊的打造上，為每一個有意願做生意的人，持續提供好的商品和服務，成為每個店主手掌心的全球精品倉庫。

* 版權聲明：本文系創業家&i黑馬（ID：chuangyejia）原創，口述郝煥，作者王亞奇。如需轉載請添加微信（18302362663）。

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