很多人有疑問，我是要給初創公司或是小公司，還需要弄組織架構嗎？答案是肯定的，組織架構對一個公司的穩定和發展是有大影響的，如果設計不好或調整不好，對整個公司的管理都會帶來很多不便甚至是造成很大浪費。

一、組織架構的重要性

1、不管公司大小，沒有組織架構作為支撐，在業務調整、人員分工、崗位确定、人員安排等各方面都會不方便，有些工作甚至是無法推行的。

2、組織架構是公司開展相關業務的基礎，就像蓋房子需要先有地基和框架，之後才添磚加瓦，組織架構對于公司而言就像是房子的結構支撐，沒有穩定的結構框架，房子就不結實。

3、有了組織架構，公司就可以劃分業務，然後再确定具體的部門及崗位職責，明确崗位數量和人員需求，做好定崗定編，後面就是進一步的各種措施制度流程的完善，确保部門内業務順暢，部門間業務溝通順利。

4、對于員工而言，老員工清楚自己的位置和要求，新員工通過組織結構能夠快速了解公司的規劃和部門劃分，便于盡快了解公司情況和後續的工作溝通。

總體上，組織架構作為基礎可以延伸出更多的東西，對細化管理是有很大好處和幫助的。

二、新設定組織架構需要注意的事項

1、新公司剛開始規模小，組織架構不要弄的太複雜，層别少一些，同層别的部門盡量壓縮點，不要一下子搞出太多部門。

2、結合目前和未來業務，有什麼業務就針對設立相關部門，當然了業務要考慮合并壓縮等，盡可能精兵簡政，這樣可以降低很多管理成本并提高工作效率。

3、核心的内容要保留，比如綜合後勤部門負責相關的人事、内勤、協調外聯等，銷售部門負責對外業務拓展和銷售，财務部門最好獨立。就是結合業務和發展規劃制定，不能盲目求大求全。

4、基礎的組織架構要有穩定性和适應性，即使将來業務調整或擴大規模，核心架構不會進行徹底的調整和改變，而是适當的擴充，比如縱向層别多一些，橫向部門多一些，對應的人員等平移，這樣變化的動作最小，這就意味着成本更低，風險更低，内部調整轉換和适應的周期更短。相比徹底推翻重來耗費的時間和成本都是更優化的。

三、轉型期的組織結構調整

很多公司到了一定程度後，原來的組織架構不滿足需求，需要調整，除了上面提到的因素外還需要考慮和兼顧以下幾個方面。

1、業務作為出發點，以業務梳理為基礎進行部門的設定，進而形成新的組織架構。

2、盡量做減法，是否增加部門和層級要結合實際情況和未來規劃，不能求大求全，弄一堆沒必要的部門和崗位，太浪費了，效率還低。很多企業就是這種心态，所以規模不大，但也犯大企業病。

3、全新業務可以考慮以事業部等形式出現，獨立核算和管理，隻是抽調一部分原來的人員，這樣對原來的業務和日常管理影響會小，完全可以作為一個新的項目或小公司形式去操作。

4、如果原來的組織結構完全不适應發展需求，那就要重新開始，相當于一個大的變革。這種情況下可以參考新組織架構的要點了。

不管什麼形式，目的就是變動盡可能小，成本盡可能地，不要增加無端的環節和部門，會降低效率。

四、組織架構對應的就是管理序列

有些公司有董事長、總經理、常務副總、總監、主任、部長、班組長、工段長等等，叫法五花八門，别說外部人搞不清，很多時候内部都搞不清，到底是部長大還是總監大還是主任大，因為混亂的崗位名稱和管理序列，無形中增加了管理的難度和混亂。有些公司還存在重疊，比如企管部，下設人資部，人資部下設培訓部，都是部，都叫部長，誰搞的清楚啊。就像姓鄭的副主席和姓副的鄭主席，叫起來不順口，還容易鬧出誤會。

我覺得軍隊的管理崗名稱設置就有很好的參考價值，級别明顯，大家都清楚，軍師旅團營連排班，層别清晰，級别清楚，不會讓人搞混，企業裡也應該考慮到這一點，尤其是搞行政管理的和高層管理人員。這是從崗位名稱上配合組織架構和規範的形式。

總之，組織架構對于一個企業而言是重要的，不管是新設定還是調整都要給予足夠的重視才行，否則後果是嚴重的。

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