企業組織的管理模式問題一直是管理理論研究的核心問題之一，而對未來企業組織模式的探索研究，又是當今世界管理 理論發展的一個前沿問題。從傳統的以泰勒職能制為基礎，适應傳統經濟分工理論的層級組織到威廉大内提出的适應企業文化環境的Z型組織，都是為了建立一個适應經濟發展變化的企業組織形态。 2O世紀 8O年代以來，随着信息革命、知識經濟時代進程的加快，企業面臨着前所未有的競争環境的變化，傳統的組織模式和管理理念已越來越不适應環境，其突出表現就是許多在曆史上曾名噪一時的大公司紛紛退出曆史舞台。因此，研究企業組織如何适應新的知識經濟環境，增強自身的競争能力，延長組織壽命，成為世界企業界和理論界關注的焦點。在這樣的大背景下，以美國麻省理工學院教授彼得·聖吉（Peter M．Senge) 為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。

彼得·聖吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之後進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統動力學整體動态搭配的管理理念；1978年獲得博士學位後，聖吉留在斯隆，繼續緻力于将系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模拟演練遊戲融合，從發展出“學習型組織”理論。作為他們研究成果的結晶，聖吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），聖吉本人也于同年被美國《商業周刊》推崇為當代最傑出的新管理大師之一。

學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強企業的整體能力，提高整體素質；也就是說，企業的發展不能再隻靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業将是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。 如果給學習型組織簡單地下一個定義，所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

1．組織成員擁有一個共同的願景

組織的共同願景（Shared Vision），來源于員工個人的願景而又高于個人的願景。它是組織中所有員工共同願望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝着組織共同的目标前進。

2．組織由多個創造性個體組成。

在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一。群人。組織的所有目标都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

3．善于不斷學習。

這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：

一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。約翰·瑞定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然後進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。

四是強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。

學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的态勢。

4．“地方為主”的扁平式結構

傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的一決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能将決策權向組織結構的下層移一動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對産生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。隻有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動态，吸取第一線的營養。隻有這樣，企業内部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體才能産生巨大的、持久的創造力。

5．自主管理

學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的。 方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇夥伴組成團隊，自己選定改革， 進取的目标，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自 己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同願景，能以開放求實的心态互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。

6．組織的邊界将被重新界定

學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策，的固定組成部分，而不是像以前那樣隻是作為參考。

7．員工家庭與事業的平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限将變得模糊，工作與家庭之間的界限也将逐漸消失，兩者之間的沖突也必将大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。

8．領導者的新角色

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不隻是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正确、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。

它的真啼在于：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競争力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。 　

學習型組織的基本理念，不僅有助于企業的改革和發展，而且它對其他組織的創新與發展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自所置身的組織創造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向學習型社會邁進。或許，這才是學習型組織所産生的更深遠的影響。

（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公衆号：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明作者和出處）

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