文/卞海峰

提到TCL這個品牌，很多人第一聯想都會是電視機、手機、空調等電子消費品。不可否認在過去的10年裡，TCL的确是一個成功的電子消費品牌，其制造工藝、質量、口碑等甚至可以與國際知名的索尼、松下媲美。并且在他過往30年的曆史中，他做出了三次華麗的轉身，在這點上，我很佩服李東生這個人。

然而當靜下心來仔細品味這家企業，你會發現他的成功實屬偶然，甚至有些拙劣。這或許是時代因素所緻，現在中國大多數企業還在走這樣的路線，即盲目的價格導向。在本來就廉價、血腥的低端市場，還用價格戰手段拼的你死我活，這本身就是一條“死路”，是産品同質化的悲哀。

而與TCL一樣同屬電子消費品牌的三星，卻有着另外一種所謂“生魚片理論”的思維，這種思維認為價值高的生魚片很快變成價值低的幹魚片，通俗的理解就是“人無我有，人有我優，人優我新”，這也是三星産品為什麼賣的比國産貴的根本原因。道理誰人都懂，但是能正在落實的又有幾個？至少TCL他沒有落實這個道理，他還停留在“硬件貿易差”思維，也許李東生有他自己的苦衷吧。

TCL的困局

然而這種骨子裡的價值觀，某種程度上其實拖累了TCL，讓TCL走進了一種莫名的困局，其逐漸攤薄的利潤足以驗證這個說法。特别是在互聯網電視、互聯網手機等“互聯網”電子消費品牌大行其道的今天，TCL前進的步伐變得更加沉重起來。因為這些所謂的“互聯網”電子消費品牌完全不要硬件的利潤，其直接擊中TCL的要害（對其進行颠覆）。

與三星這樣重視創新研發的企業相比，TCL并不是十分重視研發，其主要依靠“硬件貿易差”獲得盈利這是不争的事實，而這個時候出現了一批不以“硬件貿易差”盈利的互聯網攪局者，着實傷害了TCL的根。最關鍵的是，這些攪局者大都選擇富士康這樣級别的代工廠，其生産質量并不亞于TCL的工廠。

換句話說，這些所謂電子消費産業的攪局者，攪的就是TCL這樣靠“硬件貿易差”盈利的電子消費品牌的局。以樂視為例，其50寸4K液晶電視隻要2999元人民币，按TCL過往的渠道策略來看，如果TCL也賣這個價格，扣除渠道商返點、進場費、廣告等市場費用很有可能虧本。

說白了，就是TCL賣不了互聯網電子消費品牌的這個價格。而當産品同質化（甚至互聯網電子消費品功能更多），價格差異過大的時候，傻子都知道消費者會選擇便宜的那些品牌，即互聯網電子消費品牌，這讓曾經輝煌的那個電子消費品小巨頭TCL如何是好。

其外有三星、索尼等國際品牌的競争，内有這些所謂互聯網電子消費品牌的威脅，其處境可謂是内憂外患。另據TCL集團多媒體2013年年報顯示，公司同比上一年由盈轉虧，虧損4800萬港元。

走向迷失的救贖路

慶幸的是，李東生自己也意識到了這點，并宣布帶領TCL開始了向互聯網轉型的路，其認為轉型對的意義在于搶奪入口與經營用戶。按李東生的規劃，TCL計劃在五年内成為智能電視、智能手機全球前三，積累1億家庭用戶和1億移動用戶，來自産品與服務的利潤貢獻各占50%。然而實際轉型進展卻不盡人意，至今還沒有一款拿的出手的互聯網産品。

按理說TCL向互聯網轉型，應該是駕輕就熟、熟門熟路的，因為TCL是第一批為銀聯開發電子支付系統的企業（其現在還在挂銀聯的牌子做第三方電子支付業務），其坐落于深圳南山區辦公樓中的租戶，也大都是互聯網方向的企業，譬如我們熟知的騰訊（已搬）、KC網絡電話等等。另外他還有與視頻網站合作的經驗（不是十分成功的經驗），不過也不至于轉型進展緩慢。

可能也是因為接觸的互聯網企業多了，所以TCL的轉型路，或者說自我救贖之路，走的并不是那麼清晰，甚至有些病急亂投醫的感覺。從第三方電子支付，到互聯網金融，再到O2O、電商、“内容”等，凡是當前比較火的互聯網概念，TCL幾乎無不涉及，毫不誇張的說，TCL比騰訊公司的業務線還要廣，這種廣實則是雜亂無章。

不僅如此，TCL的員工能否能夠理解李東生的苦心也是個迷。以我觀察傳統企業的經驗來看，像TCL這類公司的每一次轉型，都會有一些固執的逆反者，他們往往是企業的中高層，如果他們不理解上面的意思，那就糟糕了，輕則轉型失敗回到以前，重則一蹶不振，不知道李東生是不是也有這樣的擔憂。

現在看來，TCL的自我救贖之路好像正慢慢走向迷失，更有人說其是東施效颦（暗指模仿小米、樂視），骨子裡并沒有轉型的意思。要我說，主動轉型是對的，但是執行是關鍵，先讓員工理解為什麼轉型，才會有預期的效果，實在不行就重新建立一個團隊來做這件事情，總比現在看似飽滿，實則骨感的處境要好。要知道互聯網提倡的是“單點突破”，而不是盲目占坑，如果沒有核心競争力，即使占了坑也是為别人所占。

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