順豐優選主要經營什麼?文：梁偉ID：BMR2004，我來為大家講解一下關于順豐優選主要經營什麼?跟着小編一起來看一看吧!

順豐優選主要經營什麼

文：梁偉

ID：BMR2004

“不能失敗的項目”順豐優選又一次面臨挑戰。

3月26日，有消息稱，順豐優選上海門店目前已全部關閉，其他城市仍有線下店，且關店為公司的正常經營調整。大衆點評網顯示，順豐優選在上海共有62家門店。一位知情人士透露，順豐集團正在進行戰略調整，将關閉所有順豐優選門店。

順豐商業相關人士向《商學院》記者表示：“順豐優選對部分線下門店的經營區域進行了調整，調整的目的在于集中資源提升門店服務能力及客戶體驗，聚焦城市發展，為消費者提供更好的服務。在此次調整中将加大華南及北京地區的門店投入，加速新業态門店推廣複制，擴大華南市場規模及城市布局密度。同時，進一步完善線上線下融合，持續加強對線上業務及企業客戶的服務能力建設，優化倉儲物流體系，為客戶提供多時效的配送服務。”該人士進一步表示：“将加大北京和華南（特别是整個廣東）的順豐優選門店投放。”

中國物流學會特約研究員楊達卿在接受《商學院》記者采訪時表示：“上海門店關閉應該說明順豐在上海構築的護城河，不能保護順豐城池。上海市是便利店企業競争最激烈的市場之一，也最考驗供應鍊協同體系。打赢上海、北京這些競争高地，基本說明供應鍊管控和服務體系走對了。反之，可能說明内功尚待修煉。”

近年來，順豐一直在尋求多栖發展。正如順豐控股董事長王衛在2017年4月在公司業績說明會上所說：“順豐的未來是會走到很多行業裡面去，做深很多行業，而不是‘最後一公裡’的倉庫配送，也不會單純隻是一家快遞公司。”

而目前來看，其商業闆塊并不如願。在零售的路上，順豐似乎遇到了“跨界壁壘”。面對屢戰屢敗的零售業務，順豐将如何突圍？

用快遞思維做零售？

順豐優選是順豐在2012年5月推出的生鮮電商平台，不僅被王衛在内部稱為“不能失敗的項目”，也曾被業内視為國内物流公司向電商“逆襲”的标杆。彼時，中國的電商已基本被淘寶和京東壟斷。根據中國電子商務研究中心披露的2013年中國B2C網絡購物交易市場份額數據顯示，天貓、京東等大型平台已占據市場的近90%的市場份額，而C2C領域，淘寶更是獨霸天下，中小型電商網站的生存空間被進一步壓縮。

2014年5月，順豐開始在全國布局線下店，推出嘿客網絡服務社區店，試圖解決最後一公裡的“物流難題”，搶占社區入口。當年9月，嘿客快速開店2000餘家。但市場反應并不理想，并于2015年迎來大面積的關店。随後，嘿客更名為“順豐家”，被并入“順豐優選”。2016年9月，順豐優選實體店上線，很快在全國開出幾百家，涵蓋酒水飲料、休閑零售、冷凍冷藏等。

公開信息顯示，順豐商業闆塊（順豐優選與“嘿客”便利店合并入此闆塊）從2013-2015年三年時間虧損總額超過16億元，目前已經被剝離出上市公司，而虧損主要是順豐商業2014年集中鋪設線下門店所緻。

順豐似乎在用快遞的思維運營零售。互聯網分析師李成東認為，在快遞自提點的基礎上建立零售門店的模式本身存在一定的問題，而快遞網點的流量也很難轉化成零售門店客流。

在上線不到7年的時間裡，順豐優選已7度換帥。2018年9月，曾經服務過和記黃埔旗下的屈臣氏，并在美國沃爾瑪、美國家得寶、英國百安居、英國怡和旗下牛奶國際，分别擔任過高管職位的零售老兵全國珊被順豐招入帳下。任職順豐商業CEO，全面負責商業事業群順豐優選日常管理、戰略規劃、業務運營等全部事務。

“快遞一哥”遇跨界壁壘

從O2O時代到今天的“新零售步入深水區”，順豐的“零售持久戰”已進行10年之久。從順豐優選、豐E足食、嘿客等電商平台，到嘗鮮淘、無人貨架、O2O等新業務，這些電商項目有的已走出人們視野，有的不溫不火，甚至拖累了業務。

“快遞一哥”進入零售賽道後，或遇到了“跨界壁壘”。“順豐是做速遞出身，雖然為零售電商企業提供服務，仍缺乏對該行業足夠深刻的理解。每一行業都有其獨特的運作模式，在沒有吃透一個行業之前便切入進來，導緻其物流資産與服務能力的優勢沒有得以有效發揮，還付出了一定的試錯成本。”中國人民大學商學院副院長宋華此前在接受《商學院》記者采訪時表示。

楊達卿認為，順豐物流與供應鍊很優秀，但更多是做下遊的服務支撐體，一旦介入零售領域，要向供應鍊上遊的采購、庫存以及店面布局和市場營銷等綜合發力。零售企業的背後是專業化供應鍊管控及協同體系。以順豐為代表的中國快遞探索的零售更像日式便利店。而7-11、羅森等日式便利店的成功，背後是在三井、三菱财團内與制造、貿易、物流等供應鍊企業生态協同，全局優化的結果。“順豐雖在快遞物流方面發展較好，但在零售供應鍊管控和服務體系上缺乏一定的人才儲備。順豐給消費者的第一價值多是‘快’！這也是百姓想從順豐零售獲取的體驗，順豐隻有建立敏捷供應鍊體系才能支撐這種價值大旗。”

楊達卿認為，順豐做商業利用了品牌價值溢出效應，但這種品牌溢出具有局限性，就是公衆都是基于順豐的“快”選順豐。要做“快”就需要“簡”，要做“簡”就得“減”，減少不必要的投資，通過供應鍊協同實現高效運轉。

近些年來，順豐正在尋求自建商業、金融、物流相結合的閉環生态圈。“基于物流，融通金融，流通商業”是順豐生态裡的十二字真言。“順豐極力尋求自建閉環生态圈，使得資産包袱越來越重，當順豐商業不能快速建立敏捷供應鍊的核心競争力時，順豐的這個閉環生态圈反而可能變成一個自我囚禁的囚籠，當拉長的順豐商業供應鍊，可能像‘貪吃蛇’反噬自身。”楊達卿說：“順豐本來是一把靈活揮舞的長槍，現在拴上太多的重資産，難像過去敏捷揮舞了，構建敏捷供應鍊反應體系任務艱巨。”

零售之心何以安放？

在過去的2018年，順豐持續在零售領域的探索。6月，順豐在重慶開了一家名為“Wow 哇噢”的全球精選店。10月，順豐問世了一個“保稅 社區新零售”的項目，名為“豐溯GO”。“豐溯GO項目是我司與海關、保稅區共同推出的試點項目，現正處在逐步完善和推廣過程中。”順豐商業相關人士說。

在快遞和商業兩個戰場，順豐均面對阿裡與京東兩大勁敵，唯有打造“精品”才能保持江湖地位。“在快遞領域，順豐把高品質快遞做到極緻，形成品牌沖擊力，阿裡和京東短期内無法給與蓋帽。在商業領域，或許順豐也需要尋求極緻領域的突圍，做專做強，護城河可能不夠寬，但夠深也有價值。不能把護城河做到既沒有可以拉長戰線的寬度，也沒有垂直專業領域的深度。”楊達卿如是說。

目前，商業競争大環境有所改變，阿裡、京東、蘇甯等都在打生态圈協同戰。這類數字化的平台型企業在數字經濟環境下，很容易給專業企業的投籃以蓋帽，專業型企業隻有把自己的專業長項做到夠專夠強，形成可以紮破蓋帽的“矛”。

事實上，“中國社區零售正在經曆，如阿裡、京東商城等，這種集線上商流、線下門店及背後物流的新型供應鍊協同，既掌握了在線銷售的超級入口，又具備了落地配支撐體系。”楊達卿說。

阿裡入股三江購物、大潤發、盒馬鮮生後，試圖按照當年打造菜鳥的方式在構建一個可以協同的供應鍊。京東也與品牌商打通庫存共享，試圖構建出一個從商品到消費者效率最快的直達通道。“在這種情況下，順豐在零售方面如果缺乏精品突圍，就很難撼動阿裡、京東的消費體驗，進而陷入一場難打的持久戰。”

撤店上海後，順豐優選将戰略重點轉移到北京與華南，順豐能否破局，加固護城河，《商學院》記者将持續關注。

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