所評圖書：

書名：《海爾制: 物聯網時代的新管理範式》

作者：胡國棟

出版社：北京聯合出版公司·湛廬文化

出版日期：2021年12月

新技術不斷投入應用，商業環境不斷出現不确定性風險，這種情況下，企業如果僅僅想着守業，就很可能很快喪失求生的資格。企業必須意識到新技術和更為複雜的商業環境，需要公司打破現有的生産方式、組織形式以及參與産業競争的關鍵資源基礎，重新認識新的産業生态、價值準則，否則就很可能悄無聲息地淡出市場，慢慢但不可逆轉地沉淪。

無論是國企、民企，還是混合所有制企業，随着公司規模的增長，就很難避免大公司病。數字化時代還頻頻上演了大公司打破行業邊界的橫向并購，以及沿着供應鍊上下端所展開的縱向并購，管理難度進一步增長。大公司病其實在20世紀的大多數時間，就已經成為管理學領域探讨的重要命題。即如互聯網時代才得以通過創新而快速成長的一些公司，也在不長的時間後暮氣沉沉。

跨界競争和系統性風險更會重創哪怕是已有成功的商業模式。2020年新冠肺炎疫情對于許多行業的上規模企業形成重壓。而在此前，支付寶和微信等的出現，對銀行業和移動通信領域的傳統企業形成了颠覆式的沖擊。2019年1月到11月，全國規模以上工業企業實現的營收總收入是95萬億元，但淨利潤率隻有5.9%。

而且，作為技術與知識載體的人力資本，因為越來越多地承載價值創造，所以傳統的企業利益分配方式也發生了改變，舊有的激勵手段整體失效。傳統意義上基于經濟學、社會學、政治理論的勞資博弈的觀念必須發生改變，否則企業将無法聚集知識型人才。

新出版的《海爾制：物聯網時代的新管理範式》一書談到了海爾這家中國企業對于上述四方面嚴峻挑戰所給出的解答：

首先，為解決大企業病，海爾緻力于将規模龐大的集團公司拆分為若幹個獨立、靈活運行的小微公司，用海爾掌舵者張瑞敏的話來說就是“把航母變成聯合艦隊”。這種做法雖然不至于稱為史無前例，但海爾的拆分程度之深，并且在企業内部構建起的以小微和鍊群為創新創業主體的做法，踐行之程度，無論在國内還是國際上都是十分少見的。第二，海爾緻力于管理模式創新為主，技術創新一并推進，運用物聯網技術，加速推動實現産品與組織的智能升級，實現用戶全流程價值交互的數字化管理。海爾因而已經從一家傳統的家電制造企業轉型成一家物聯網生态企業。第三，海爾早于國内傳統行業和互聯網行業的其他上規模企業，從競争思維轉向了共生思維，從零和博弈轉向了共創共赢，拆除企業與行業之間的防護牆，主動構建平台生态，形成了非線性、自組織、自進化的動态能力。第四，在有效參考日本的京瓷集團等企業的阿米巴經營模式等新型的勞資關系與員工激勵模式情況下，海爾直接提出了“人人創客”，基于共創共享這一合作邏輯的創客合夥人激勵與約束機制，推出了競争上崗、對賭跟投、按單聚散、用戶付薪、增值分享等一系列操作工具和方式，有效解決了員工的動态激勵與持續創新問題。

海爾在20世紀90年代末期，就因一連串并購并成功盤活收購對象的高水平管理操作，而被世界頂級的哈佛商學院收入案例庫。在當時，哈佛商學院的學者就指出海爾文化有三個核心内容：“企業員工個人的責任感和主動性，企業持續進步和不斷創新的可能性，以及對顧客需求的滿足”。海爾管理模式因而開始登上世界舞台。

《海爾制：物聯網時代的新管理範式》書中指出，在此之後，海爾在西方的科學管理（泰勒制）、目标管理（德魯克）、全面質量管理（W.愛德華茲·戴明）與儒家自律文化基礎上，結合海爾的經營實踐形成了OEC（日清管理法：overall全方位，everyone每人everyday每天everything每件事，control控制clear清理）。這其中，起到核心作用其實是“如切如磋，如琢如磨”、“精益求精，臻于至善”的儒家自律文化。書作者指出，OEC管理法分為目标體系、日清體系和激勵體系，都依照管事、管人、管機制三個層次。OEC管理法誕生後對于我國企業改善科學管理水平、提高執行力發揮了重大推動作用，得到了國家層面的高度肯定。

《海爾制：物聯網時代的新管理範式》還介紹了海爾提出“流程再造化、結構網絡化、競争全球化”，建設市場鍊組織；推行SBU（戰略業務單元）組織變革；提出人單合一模式，探索互聯網時代，“與用戶零距離”的新型管理模式；抓住互聯網機遇，建設平台型企業；建設鍊群組織，形成非線性、自演化的生态圈等持續演化的内部變革。也就是說，海爾從其誕生以來的近40年裡，就一直在緻力于擁抱和參與技術變革，并順應時勢進行管理模式的創新，“不斷颠覆科層制組織的命令控制架構以重塑無邊界組織，不斷解放和釋放員工潛能使之成為‘資助人’，不斷追求和用戶零距離來滿足用戶最佳體驗，實現‘人的價值最大化’”。

海爾多年來銳意創新不僅創造出平穩快速增長的業績，讓企業員工以及價值鍊夥伴還有廣大用戶都在這一過程中分享了增長成果，而且更重要的是扭轉了多年來中國企業在美國、歐洲、日本企業管理創新之後亦步亦趨的态勢，将海爾管理模式先後成功輸送到了美國、日本、新西蘭、意大利等不同文化背景的國家，法國迪卡侬、俄羅斯謝韋爾鋼鐵等企業還專程到中國青島來學習海爾的管理經驗。《海爾制：物聯網時代的新管理範式》一書指出，海爾的創舉，意味着在世界管理的思想體系、思想史上建立起了當代中國企業的坐标。

《海爾制：物聯網時代的新管理範式》書中回顧了海爾的創業創新史，總結出海爾的發展所呈現的規律：不斷與時俱進，進行自我叠代。不斷質疑、否定已有做法，主動進行戰略思考和調整，不斷主動進行鳳凰涅槃，迎接浴火重生。海爾每次戰略叠代的周期為7年，這是企業根據時代變化不斷組合資源和能力的主動選擇。海爾在戰略演化過程中始終做到以用戶為中心，緻力于創造用戶價值，等等。總結起來，海爾創新的成果“海爾制”，在管理思想史上所起到的作用，已經大幅度地超越了其他許多中國企業，甚至可以認為超越了傑出的日本企業豐田、京瓷、松下，其意義可以與當初福特開創的科學管理相比。

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