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服裝巨頭優衣庫的增長之道。

在中國，日本品牌近年來的表現，可謂盡顯疲态。

但也有一些品牌是例外，這其中就有優衣庫。這個2002年才進入中國的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。

可如今，它已成為跟Zara、H&M、GAP比肩，全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌，而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關店倒閉潮。

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賣服裝的日本首富

服裝是世界上最古老的行業之一，也是産生首富最多的行業之一。

西班牙人阿曼西奧·奧特加，憑借ZARA品牌，登頂世界首富；瑞典人史蒂芬·佩爾森，則靠H&M成為瑞典首富。

日本首富近年來一直是兩個人輪流坐莊，其中一人是軟銀集團創始人孫正義，另一人是服裝巨人、優衣庫創始人柳井正。

2009年，當60歲的柳井正第一次成為日本首富時，很多人感到驚訝，不隻因為61億美元的财富，更因為他是一個賣衣服的。

而最讓人驚訝的是，這個創造了服裝界奇迹的大佬，30多年前在自己的大學時代，還是一名不折不扣的“頹廢”青年，信奉不工作主義。

那時候的柳井正流連于電影院、電玩廳，整天想的是，“怎麼混日子又不用工作”，并将之視為人生最理想的狀态。

就連當時在日本校園興起的反安保協定運動，也未能感染到他，反倒利用這段時間去環遊了世界。

從美國到歐洲，從印度到阿拉伯半島……柳井正遊蕩一圈後發現，世界上大多數人，不分民族、種族，每天都在忙于生計。最後得出一個結論：看來，自己也應該工作。

柳井正在接受日本媒體采訪時強調，面對變化迅猛的時尚零售市場，實際經營必須由年輕人來負責，洞察年輕人的喜好

十幾年後的1984年，優衣庫第一家門店在廣島誕生。以此為起點，優衣庫開始裂變式增長，到2017年全球門店數量已達2000多家，年營業額1.86萬億日元。

在日本商業史上，一直缺少世界級的服裝帝國，而優衣庫是個例外。

這個土生土長的品牌，在日本經濟失去的30年，在人們大幅減少服裝開支，大量商場、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下，逆勢增長了200多倍！

尤其是近幾年，在ZARA、H&M等快時尚品牌遭遇增長瓶頸，不得不頻繁關店時，優衣庫卻一直在“膨脹”，不但在線下擴張門店，在線上也連年奪下雙十一銷售冠軍。

是什麼讓一度“頹廢”的柳井正創造了奇迹？

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減少SKU，專做基本款

有了目标，才能專注地做事，而要把事情做好，同樣需要專注。

與ZARA、H&M等快時尚品牌，追求快速、款多量少不同，優衣庫主打基本款，靠爆品取勝。僅HEATTECH一個系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會賣衣服的企業。

什麼是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、内衣、襯衫。

柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經營中，基本款通常能占到總銷售額的30%，而且大多數消費者會将每個季節的流行款和基本款混搭。

流行款雖然吸引眼球，但大多昙花一現，而基本款不但需求量大，且持久熱銷。

做商業要抓本質，在柳井正眼中，這個本質就是，最強産品将驅動一切。而優衣庫的最強産品無疑是基本款。

正是這種對本質的不同認知，造就了優衣庫不同于ZARA、H&M的基因。

ZARA、H&M注重将T型台上的時尚和流行元素，以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預判銷量，這種複制建立在款多量少的基礎上。

而優衣庫則更注重單品的科技創新，它有基本款的銷量保證，無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁，隻要專注于将單品做到極緻。

流行款雖然吸引眼球，但大多昙花一現，而基本款不但需求量大，且持久熱銷

在柳井正看來，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費者的自由。而優衣庫的任務，就是生産百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風，洛麗塔還是波西米亞，都離不開我。

為此，優衣庫大幅減少SKU（庫存的最小可用單位），盡可能地挖掘标準化品類。由此帶來的結果是，優衣庫的SKU遠比其他企業低得多。

從款式上來看，優衣庫每年推出的服裝僅有1000款，隻相當于ZARA、H&M的1/10，而以優衣庫為學習标杆的凡客誠品，最高時SKU達到9萬。

較少的SKU使得優衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動辄1000家的供應商，優衣庫的庫存壓力很低，犯錯的機會也少得多。

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拼技術，提高時尚度

基本款雖好，但與時尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺。

對此，優衣庫的辦法是，拼技術，把平價商品做出奢侈品的感覺來。優衣庫還與愛馬仕原創意總監 Christophe Lemaire 達成長期合作關系，定期推出“UNIQLO U”系列。

從2007年開始，優衣庫就開始了與外部設計師合作的嘗試，其與 KAWS、J.W. Anderson等聯名均獲得消費者的積極反響，優衣庫強調将為消費者提供價格合理且個性化的單品。

低價代表低品質、低格調，這在服裝界乃至其他很多行業，幾乎是一條鐵律。早期的優衣庫因為這一鐵律慘淡經營，但柳井正最終颠覆了它。

為了提高産品時尚度，優衣庫在有限的基本款中做深度，不斷在顔色、面料、工藝等細節上做深度挖掘，既保證了每個單品的銷量，同時構築起一道難以逾越的護城河。

時隔十年，優衣庫再度攜手美籍華裔設計師Alexander Wang推出聯名系列。

在顔色和款式上，優衣庫針對每個SKU，設計多種顔色、多個款式，男女老少全覆蓋。

面料是優衣庫花心思最多，也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣點是排濕保暖。

早在2003年，優衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點，與日本紡織業巨頭東麗合作，研制出這種高科技的超細纖維，與普通面料相比，更薄、更幹爽、更舒适。

此後，優衣庫不斷對這種面料進行微創新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。

搖粒絨是優衣庫的又一大創意，它誕生于20年前，因為溫暖舒适、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。

除了面料，優衣庫在工藝上的高标準也聞名業内。在服裝行業，平均次品率為2%—3%，而優衣庫要求工廠将次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。

通過将面料科技、先進工藝等注入産品中，優衣庫重新定義了衣服的價值，使消費者獲得更好的穿衣體驗，也讓自己戴上了科技公司的光環。

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不增長就會死去

從2001年開始，優衣庫由于多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業績大幅下滑。

危難之際，柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執掌優衣庫。之後三年，在玉塚元一的帶領下，優衣庫走出困境，業績開始恢複增長。

就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自複出。原因是，他嫌優衣庫的增長速度太慢，并提出2010年實現銷售額1萬億日元的目标。

日本社會受集體主義和中庸的影響，總認為快速成長不好，但柳井正卻“離經叛道”地認為：安定增長是病，不成長跟死了沒兩樣！

在這種激進的策略下，優衣庫持續高速增長，把門店開到了全球各地。

而優衣庫的員工，也在老闆的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進取，很可能被老闆抛下狠話：“不會遊泳的人，就讓他淹死好了。”

因為對員工太嚴厲，柳井正被稱為“冷酷之人”，而優衣庫也被稱為“黑工廠”。

但也正是這種嚴厲，督促着優衣庫每天不斷成長，從1972年營業額不到1億日元，增長到2017年的1.86萬億日元，跻身世界四大服裝品牌。

而柳井正也因此成為享譽世界的企業家。馬雲曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業家，一位是星巴克創始人舒爾茨，另一個是賣衣服的柳井正。

有趣的是，1987年對優衣庫的未來感到迷惘的柳井正曾到香港拜訪佐丹奴創始人黎智英，尋求合作。雖被對方拒絕，卻學到了Fast Retailing（迅銷）的理念。

香港之行給了柳井正信心，“其貌不揚的黎智英能做的事情，我沒有理由做不好。”

30多年後，當優衣庫一路開挂，行銷全世界，其母公司市值已達6.4萬億日元約合3915億人民币，佐丹奴卻陷入了關店潮，2017年營收僅剩下43.8億元，不到優衣庫的1/20。

現在，優衣庫正加速超車，不僅要在電商和高科技方面跟Zara展開競争，還要通過全球擴張進一步提升自己的市場地位，成為快時尚的“破壞者”。

優衣庫的成功很難複制，但是它成功的背後故事，卻值得每一個服裝人學習。

本文資源來源網絡，版權歸原作者所有。

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