凜冽的寒冬與咖啡之戰

“冬天是萬物死亡的季節，寒冷、冰冷和黑暗充斥着整個世界”，在2018年凜冽的寒風當中，貿易戰、融資難、裁員、爆雷等詞彙充斥了整年互聯網，然而在這樣一個萬企凋零的經濟環境當中，一場“咖啡大戰”吸引了許多人的注意力，讓這個冬天變得異常喧嚣。

至少直到2017年年底，進入中國多年的國際咖啡連鎖巨頭星巴克依然穩占中國連鎖咖啡51%市場份額，不需要花費太多精力，憑借多年的耕耘和超高的文化壁壘，就可以享受寡頭壟斷市場帶來的50%以上的利潤率。

沒有人會想到，2017年10月，在北京朝陽區銀河SOHO辦公區的一個偏僻角落，一家藍色鹿頭為标志的咖啡廳靜靜地開業，預示着接下來的幾個月一場曠世的咖啡之戰将會打響，一隻運營僅僅一年卻估值22億美元獨角獸也讓這個資本寒冬顯得熱鬧了一些。

瑞幸咖啡之謎

這隻藍色獨角獸的名字叫“瑞幸咖啡”（Luckin Coffee）。

2018年1月1日，瑞幸咖啡正式開始營業，以283杯的銷量進場，随後突然開始了黑馬的征程，到2018年的雙11，7天的活動達到了破紀錄的1800萬杯。瑞幸咖啡在2018年7月和2018年12月相繼獲得了包括新加坡政府投資公司、君聯資本、中金等在内的重量級投資公司的A輪和B輪總計4億美元的融資，估值于2018年12月上升到了22億美元。

更加有戲劇性的一幕，2018年5月，瑞幸咖啡一紙訴狀将連鎖咖啡業的老大星巴克告上了法庭，并在媒體上發布了《緻星巴克的一封公開信》，控訴星巴克的壟斷行為，至此這場曠世的“咖啡之戰”已經正式進入了公衆視野。

根據媒體披露，瑞幸咖啡前 9 個月累計銷售收入 3.75 億元，淨虧損 8.57 億元，毛利潤 -4.33 億元。到了2018年年底，瑞幸咖啡和它的“小藍杯”的廣告已經鋪天蓋地，即使是平時不喝咖啡的人，都很難不發現，身邊的廣告位已經被這隻小藍杯所攻陷了。然而随着鋪天蓋地的營銷和近乎白送補貼開始占據人們的視野，媒體也開始紛紛質疑，瑞幸咖啡這種燒錢模式為什麼會被資本又一次青睐？畢竟上一個這麼燒錢的那輛黃色自行車，已經在年底被媒體和用戶擠兌的體無完膚了。

瑞幸咖啡擴張如此之快，估值如此之高，受關注範圍如此之大，有人甚至提出了瑞幸咖啡之謎的說法，從市場、産品、定位全方位質疑瑞幸咖啡的成長路線。

運營，而不是營銷

其實，想要理解瑞幸咖啡和它要講的故事，并不難。

瑞幸咖啡的創始人是原神州優車的運營總監。區别于大多數人從營銷和燒錢來理解瑞幸咖啡，本文希望從一個不同的角度來理解瑞幸咖啡，而這個角度便是其創始人的職業背景：運營，而瑞幸咖啡運營的核心既是周轉速度。簡單來說就是瑞幸賣咖啡的速度。

運營管理理論當中，有一個經典的理論沖突：微笑曲線VS武藏曲線。

1992年，台灣宏碁集團創辦人施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。

微笑曲線認為，曲線左右兩側附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。

微笑曲線理論伴随着宏碁的發展備受業界認可，一個成功的案例就是華為。在華為的人力資源配置中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其餘的12%才是生産人員。

但是進入21世紀，宏碁從市場份額和财報數據上看，宏碁不僅僅在市場營銷上并未超越競争對手，甚至連利潤率都遠低于同業。許多人開始質疑微笑曲線理論，于是另一種理論開始進入公衆的視野：武藏曲線。

2004年，日本索尼中村研究所的所長中村末廣，就提出了與微笑曲線完全相反的“武藏曲線”，他認為真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。這是個與“微笑曲線”完全相反的曲線，也就是在制造業各個業務環節中，大多數人印象裡成本最高、利潤空間最小的組裝制造環節變成了最賺錢的，而研發設計以及銷售、服務的利潤反而較低。

究竟哪種理論才是對的呢？其實兩個理論都是對的，而統一兩種理論的核心即在于企業的周轉速度。微笑曲線看到的一次周轉，而武藏曲線看的是多次周轉。對于企業來說，實際研發銷售投入的資金巨大，回收時間長，而組裝制造如果可以周轉快的話，就是賺錢的。生産性企業賺不賺錢，關鍵看能不能周轉起來。

武藏曲線理論實踐的極緻代表便是豐田的精益管理理念，精益生産的一個核心理念是減少庫存的準時化管理（Just in Time），準時化管理通過精準對接供應鍊的物料與生産，達到減少庫存和提高周轉速度。而這也是瑞幸咖啡真正戰略密碼。

“第三空間”VS“無限場景”

星巴克前董事長舒爾茨曾對星巴克下過一個定義：“這不是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這種社會黏結劑量，為人們提供聚會場所的第三空間。”星巴克的傳統戰略，是在微笑曲線的兩端構築壁壘，一方面是産品的質量和創新，另外一方面是品牌和文化。産品角度來說，經常喝星巴克的人都知道，星巴克一直注重産品口感，并除了主打的幾類産品以外，經常應季性地推出一些新口味産品。而星巴克對品牌和文化的重視幾乎是該領域的教科書式的模闆。

瑞幸咖啡在其發布會上定義了自身的戰略為：“無限場景”，瑞幸咖啡開設不同類型的門店來滿足用戶多元化的場景需求，其中，有滿足用戶線下社交需求的旗艦店和悠享店，也有快速自提、服務商務人群的快取店，還有滿足客戶外送需求的外賣廚房店。通過差異化的門店布局，瑞幸咖啡将實現對消費者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋。

從一個側面來對比這兩個品牌的戰略差異或許更加生動，如果你走進上海北京的核心區域的門店，你看到的是兩種截然不同的場景。星巴克門店文化韻味十足，人流湧動，排成長隊的永遠是顧客；而瑞幸咖啡店裝修極簡，十分冷清，零星的顧客坐在十分有限的空間内，櫃台旁排成長隊的卻是——咖啡！顧客遠程下單，即取即走。

另外，瑞幸咖啡的另一大特點是沒有收銀台，客戶必須通過APP點單。其實這種安排的内在邏輯不但在于收集客戶的個人數據，更主要的原因是為了達到提高周轉速度的目的！極簡化的門店形成了完美的準時化生産線，精準預測銷售，砍掉流程上的時間浪費（甚至把收銀台也看成浪費！），APP大數據分析也能夠讓門店後端的供應鍊更加準确。

一場基于管理哲學之争的大型社會實驗

日本中部産業聯盟執行理事兼豐田生産方式研究會主管佐佐木元曾經基于精益管理方式給出過一組令人震驚的數據：

• 制造過程降低10%的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍
• 資金周轉率提高1%=市場占有率提高10%

如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那麼對現金流貢獻是100億。

瑞幸咖啡之謎的答案就是運用互聯網大數據驅動的武藏曲線理論對抗基于品牌理論和産業組織理論的微笑曲線理論的星巴克，以周轉速度對抗品牌深度。在門店鋪設達到一定程度以後，依靠高周轉率帶來的成本定價優勢（盡管現階段看不出來）搶占咖啡市場的核心顧客。而資本在這一場豪賭的作用，其實是對中國新零售管理技術的一次精煉。如果瑞幸咖啡能夠成功，其寶貴的經驗可以指導許互聯網領域之外的創業企業，運用更加精益的管理理念來對抗傳統壟斷品牌，甚至指導現有的制造業轉型。

盡管先進的管理理念并不能保證瑞幸咖啡能夠成功，但是至少有一點是明确的，就是中國經濟和中國企業的轉型，需要這種更高維度的思維能力，而瑞幸咖啡這種創業案例，即使失敗，也是中國企業管理領域不可多得一筆财富。

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